Svømmebaner og hvordan de kan hindre romersk byråkrati

Svømmebasseng er ikke bare et problem for norske distrikspolitikere som ikke har råd til å fylle de med vann. Svømmebasseng, eller rettere sagt svømmebaner (swim lanes), er for tiden tema for debatt innen prosessfaget. Bloggeren Mike Gammage har i en serie innlegg satt fokus på bruken av svømmebaner, og mener at man kan kvitte seg med svømmebanene i prosesskart (se og så her og her).

Hva er så disse svømmebanene? I notasjonsstandarden BPMN vises den utførende rollen som en svømmebane, slik det er vist i modellen under.

Denne måten å vise hvem som gjør hva gir en grei oversikt, og er, gitt at man utviser litt moderasjon i modelleringen, noenlunde lettfattelig. Gammage på sin side, bruker en analogi, og viser til at i et orkester, så har hver musiker kun sine noter, og ikke alle andre sine. Det henvises til at dette er det mest effektive, og han mener blant annet dette er en god grunn til at man bør kvitte seg med svømmebaner. Et vanlig argument mot BPMN som notasjonsform er at det er for vanskelig for vanlige forretningsbrukere å forstå notasjonsformen (se blant annet Jim Sinnurs brannfakkel – se også dette innlegget som en oppfølger) . Og det er her jeg begynner å bli uenig, både i analogien og at BPMN skal være så vanskelig å forstå.

For å ta det siste først. Dersom man bruker alle symbolene i BPMN 2.0, og modellerer med utgangspunkt i at modellene skal være i henhold til f.eks. Process Execution Conformance, så er det klart at det er for mange symboler, og for mange regler å ta hensyn til at det blir praktisk for “vanlige” brukere. Det er imidlertid et fåtall av bedrifter som ser hensikten med å velge en så streng tolkning av BPMN (standarden åpner for langt mildere tolkninger). Hovedpoenget med å dokumentere prosesser i Karabins prosjekter pleier å være et ønske om å A) kunne dokumentere prosessene som et ledd i f.eks. en ISO-sertifisering, B) dokumentere prosesser for å forbedre dem, eller C) dokumentere og harmonisere prosesser (f.eks. ved oppkjøp, eller der det er ulik praksis på tvers av ulike produktområder). Og det er her analogien om orkesteret til Gammage begynner å låte surt i mine ører.

Litt av poenget med en prosessorientert virksomhet, er nettopp å unngå silotenkning. Denne silotenkningen oppstår i mange tradisjonelle, hierarkiske organisasjoner, og kjennetegnes best ved at man tenker at “dette er ikke vår avdeling, eller vårt team sitt ansvar”. NAV er et godt eksempel; der man på lokalkontorene unnskylder seg med at “ja, nei, nå har de som sitter på forvaltning gjort en feil”, eller når man ringer til kompetansetelefonen til forvaltning så får man beskjed om at lokalkontoret ikke har samlet inn tilstrekkelig med dokumentasjon. En god illustrasjon på hvor lett det er å bli en kasteball i et slikt system kjenner sikkert de fleste fra Asterix. Hva er poenget mitt? Jo; poenget er såre enkelt. For prosessens kunde (enten det nå er en utålmodig far som venter på foreldrepenger eller en stadig mer frustrert galler) så er det irrelevant hvem sin feil det er. Hovedpoenget overfor kunden er å gi kunden det han eller hun ønsker, ikke om det er din eller de andre i den og den avdelingen sin feil. Eller for å bruke orkesteranalogien; som tilhører så er ikke jeg opptatt av om det er solisten eller fjerdefiolinen som spiller surt. Denne prosessorienteringen får man ikke til ved å fokusere på hva hver enkelt skal gjøre, men ved å fokusere på hva de ulike rollene gjør i sin samhandling for å tilfredsstille kundens behov.

Min erfaring fra prosessarbeid i Karabin, er at prosessarbeid med fokus på roller og overleveringer mellom roller, hjelper på problemene som er nevnt over. Ved å sette sammen en arbeidsgruppe bestående av mennesker som faktisk utfører oppgavene som skal kartlegges, og diskutere seg gjennom prosessen, oppnår man resultater. Små, enkle grep, som det å kartlegge en prosess både fra den overleverende enheten sin side, og fra den mottakene enheten (f.eks. en utviklingsavdeling og en innkjøpsavdeling), løser man kanskje småproblemer som begge har følt har vært et irritasjonsmoment.  Et viktig verktøy i denne sammenhengen er nettopp muligheten til å visualisere hvem det er som gjør hva; og jeg har fremdeles til gode å se et alternativ som er bedre enn svømmebanene.

På samme måte som norske skolebarn har nytte av basseng med vann for å lære seg å svømme, har norske (og utenlandske) bedrifter behov for svømmebaner for å forbedre sine prosesser. I alle fall så lenge man ikke har litt styrkedrikk på lur.