Hvem har ikke lyst til å komme på jobb, skru på pc’en, få en oppdatering rundt siste interne og eksterne utviklinger – som automatisk oppdaterer den eneste KPI’en man trenger – for å kjenne pulsen på sin egen organisasjon? KPI’en behøver ikke være perfekt, men den skal gjerne dekke de berømte 80 %. Resten kan vi flyte på med erfaring og dyktige mennesker rundt oss.
I noen bransjer eller virksomheter er det kanskje mulig å lage en perfekt KPI. Kanskje er det kombinasjonen av en råvarepris, omløpshastighet og kapitalbinding som sier oss om vi er på rett vei. For andre er det kombinasjoner av kroner/volum (eller kanskje motsatt siden vi ønsker å se en positiv utvikling) og salg siste periode som er den perfekte KPI. For de fleste andre er det derimot vanskelig å finne et enkelt måltall som vi kan styre etter. Resultatet blir at vi må forholde oss til et utvalg av forskjellige måltall, som i sum skal fortelle oss hvordan butikken går. Utfordringen da blir i første omgang å finne ut hvilke måltall som er vesentlige for oss. Har virksomheten en strategi eller virksomhetsplan som kan brytes ned til KPI’er? Det er en god start. Da kan vi videre få alle underavdelinger til å bygge sine egne målinger til noe som bidrar til den overordnede oversikten.
Dersom man får på plass en effektiv målstyring oppnår man flere fordeler. Jeg vil her nevne to eksempler:
- Du vil ha svar. Du vil alltid kunne forklare hvilke deler av prosessen som går godt og hvilke steder skoen trykker. Det grafiske bør i tillegg til dagens status inneholde historiske tall for å vise utviklingen, men også hvordan man utvikler seg i forhold til fastsatte mål
- Vi har nå lagt grunnlaget for hvordan hele organisasjonen kan se konkrete resultater av sine forbedringer. Ved at målstyringen er gjennomgående i hele organisasjonen vil alle medarbeiderne kunne se hvordan egne initiativer og prestasjoner påvirker resultatene. Erfaringen vår viser da økt eierskap blant alle, økt entusiasme, lavere sykefravær og bedre resultater. Det kan vi leve med.
Det forhindrer oss ikke fra å drømme om den perfekte KPI. Den ene. Kanskje den finnes.
Et Google-søk på ”Lean” på norske internettsider gir oss over 150 000 treff. Det er ingen tvil om at Lean er pop. Både sykehus, bilverksteder, bredbåndsleverandører og saksbehandlere i offentlig forvaltning tar i bruk ”The Toyota Way” for å løse sine særegne problemer. Oppskriften er tilsynelatende enkel (den kan sammenfattes i en bok), og den er oversiktlig (det finnes 7, alternativt 8 eller 9 typer sløsing).
Kombinasjonen av at veldig mange driver med Lean og at det ikke finnes noen beskytter av Lean som begrep, sier meg at ikke alle Lean-initiativ har like mye med Lean å gjøre.
I dette blogginnlegget fra 2007 irriterer Mark Graban seg over at mange LEAN-prosjekter egentlig er LAME-prosjekter. Med LAME refererte Graban til “Lean As Misguidedly Executed” eller eventuelt “Lean As Mistakenly Explained”.
Mer interessant for beslutningstakere er funnene til analyseselskaper som Aberdeen Group, som skiller mellom ordentlig Lean på den ene siden, og sløv Lean på den andre, når effektene av Lean-initiativer skal summeres opp.
Nå er det kanskje lettere å definere hva ekte Six Sigma er, enn hva ekte Lean er. I Aberdeen Group sin ”Lean Six Sigma Benchmark Report” fra 2006 poengteres det at virksomheter som bruker Lean og Six Sigma sammen, oppnår 40 % høyere besparelser hvis initiativene er ”ekte” enn hvis de ikke er det.
Med ekte Six Sigma mener Aberdeen Group at virksomheten (1) har et formelt etablert Six Sigma program, (2) bruker DMAIC som metode, (3) bruker Black Belts og (4) krever at alle effekter skal kunne måles finansielt.
Det er selvfølgelig umulig å si at det finnes en måte å bli Lean på, som er bedre enn alle andre. Vi vil likevel driste oss til å liste opp noen faktorer det er lett å glemme i kampens hete:
- Lean handler om å se verdikjeden fra ende til ende. Å optimalisere en og en del av verdikjeden hjelper deg ikke til å skape den såkalte ”pull”-effekten hvor kunden eller tjenestemottakeren styrer produksjonen eller saksbehandlingen.
- Det er de som gjør jobben som skal forbedre den. Den perfekte prosess kan ikke finnes opp av ledere eller faglig sterke kvalitetsmedarbeidere, for så å bli implementert i linjen.
- Lean må være målstyrt. Det er mulig å fikse alt, men fiksingen bør begrense seg til ting som er viktig for virksomheten.
- Lean tar tid. De virkelig store effektene av Lean kommer når hele virksomheten tenker og gjør Lean. Slikt tar tid.
