Sedan, stasjonsvogn eller kabriolet? Noen erfaringer fra prosessarbeid

Tidligere har jeg blogget om Hvordan velge riktig modelleringsstandard og filosofi, i dag tenkte jeg å dele noen erfaringer fra denne typen prosjekter. Tilfeldigvis har jeg av familiære årsaker også måttet ta et annet vanskelig valg; nemlig; “hjelp, skal jeg virkelig kjøpe stasjonsvogn?” og ikke minst “hvilken stasjonsvogn lar meg i det minste være (føle meg) litt sportslig?”. Derav tittelen.

I løpet av det siste året har jeg deltatt i to store prosjekter, der valg av modelleringsstandard og -praksis har vært tema. I det første prosjektet var det et åpent spørsmål om hvilken standard som skulle brukes, og i det andre prosjektet var det valgt en standard, men man var usikker på hvordan man skulle bruke den.

I begge tilfeller kom det opp noen sentrale spørsmål. Hvorfor, hvem, hva, når, hvor og hvordan? Ikke alle spørsmålene kom samtidig, og ofte måtte spørsmålene hjelpes frem. I de tilfellene der spørsmålene måtte hjelpes frem, ble praksis gjort ved at noen måtte stille de “dumme” spørsmålene (“Hvorfor gjør vi dette? Hva er det vi skal bruke dette til? Hvem er kundene til modellen?) – spørsmålene er som oftest ikke dumme, men kan gjerne føles dumme i det man stiller dem (“alle” vet jo hvorfor vi har prosesskart?). I begge prosjektene har det vekslet hvem som har stilt spørsmålene, noen ganger har det vært den eksterne konsulenten, andre ganger interne i organisasjonen eller prosjektet. Her er det min erfaring at sistnevnte ofte stiller mange bra spørsmål, gjerne uten at de egentlig tenker over at de fungerer som en slags katalysator for en 6W-analyse (Hvorfor, hvem, hva.. etc.). Et i utgangspunktet kritisk spørsmål som “Hva i all verden skal vi med dette?” ledet i det ene tilfellet til mye tenkning rundt hvem det egentlig var som var kunden til prosjektet; interne brukere/kunder, eksterne interessenter eller eksterne kunder? Svaret var Ole Brum-aktig; alle tre.

Hovedutfordringen er å lage prosesskart som tilfredsstiller alle tre gruppene, og for å gjøre det måtte prosjektet bryte ned spørsmålet ytterligere, og se på hvilke behov det var de ulike brukerne hadde. I tilfellet interne brukere, var det å synliggjøre deres oppgaver, samt å gi dem enkel tilgang til hvilke krav som gjaldt oppgavene. For eksterne interessenter var behovet å raskt kunne se hvordan eksterne krav ble ivaretatt av interne prosedyrer, og å kunne etterprøve dette. For den siste, og kanskje viktigste gruppen, nemlig de eksterne kundene, er behovet mer indirekte. De er avhengig av at virksomheten løser sine oppgaver på en god måte, slik at kundenes egentlige behov løses mest mulig effektivt. Dette ledet til slutt til at prosessmodellene ble organisert i et hierarki, der ulike interne og eksterne interessenter og brukere sine behov ble dekket med varierende grad av detaljering. For mellomledere og eksterne kravstillere ble det opprettet oversikter over hele prosessen samt delprosesser, med tilhørende prosedyrer og krav. For sluttbrukerne av prosessen, ble det opprettet mer detaljerte aktivitetskart, som viste hvem som utfører oppgaven (med RACI-matriser som alternativ), hvilke verktøy som brukes, og hvilke kravdokumenter som hører til.

Bildet under viser et eksempel på hvordan man gikk frem for å identifisere de ulike behovene som brukerne hadde til systemet.

I det andre tilfellet, der modelleringsstandarden allerede var valgt, spilte 6W-analysen en annen, men likevel lignende rolle. Her ble spørsmålene i stedet brukt utelukkende til å definere hvilket detaljnivå man skulle legge seg på, og hvordan dette skulle realiseres i praksis. Antall nivåer var i stor grad gitt av metoden og rammeverket som var valgt, men detaljeringsgraden var opp til prosjektet. Også her har spørsmålene og problemstillingene vært mye de samme som nevnt over.

Som ekstern konsulent i slike prosjekter blir man stilt overfor en av de kanskje mest sentrale problemstillingene rundt bruken av eksterne i prosjekter. Er man leid inn som rådgiver/ekspert, eller som fasilitator? Ofte forventes det at man bekler begge rollene, selv om de i utgangspunktet er nokså forskjellige. Som rådgiver eller ekspert er oppgaven ofte å besvare spørsmålene (hvorfor, hvem, hva.. etc.), eller i alle fall gi råd om hvordan de skal besvares. Som fasilitator skal man imidlertid stille spørsmålene (og da gjerne ikke bare på en direkte måte), og fremprovosere eller hjelpe frem svar fra organisasjonen. Sistnevnte tar ofte mye lengre tid, og kan oppleves som mer frustrerende (for den eksterne), enn førstnevnte. Likevel er det som oftest den metoden som er best for kunden (dvs. virksomheten du er leid inn hos). Årsaken til dette er at kunden da (forhåpentligvis) er i stand til å selv kunne gi gode svar på spørsmålene (fordi de selv har svart på spørsmålene). Hvis svaret på spørsmålet “Hvorfor har dere dokumentert prosessene på denne måten?” er “Fordi den eksterne konsulenten sa at det var lurt”, så har man i utgangspunktet ikke gjort en god jobb som konsulent.

Dette er selvsagt en forenkling, og fremstilles litt sort/hvitt – i noen tilfeller blir man gjerne bedt om å være ekspert, og komme med anbefalinger eller ta avgjørelser basert på beste praksis eller erfaring fra andre, lignende virksomheter.Poenget mitt er å bevisstgjøre seg forskjellen på rollene som ekspert, og som fasilitator. Min erfaring er at denne rollen utfordres i stor grad i den typen prosjekter som jeg har nevnt her. Noen ganger må man hoppe fra den ene rollen til den andre, noen ganger holder det å stille de riktige spørsmålene, mens andre ganger må man skjære gjennom, og si at nå mener jeg at dere er på vei i gal retning.

Hva er svaret på det innledende spørsmålet? Både for min egen del og for kunden ble det en stasjonsvogn. I begge tilfellene ble det er kompromiss mellom robusthet og arbeidskapasitet, samtidig som det presenteres som en pakke som også ser bra ut (jeg vet ikke om jeg skal gå så langt som å kalle prosesskartene for sportslig, selv om en prosessnerd som undertegnede fant dem særs behagelige), og som har stor nok motor til at det er et morsomt arbeidsverktøy.

Organisasjon og forbedringsarbeide

I vårt arbeid med prosessforbedring får vi ofte spørsmål om ;” hvordan skal vi organisere oss for å få det optimale ut av våre prosesser ?”
Dette er i seg selv et meget godt spørsmål, og ikke minst et spørsmål som kan være vanskelig å besvare, uten videre.
La oss først drøfte litt om prosesser.
Vi omtaler ofte fredsprosesser, rettsprosesser og prosessindustri men, når vi snakker om en organisasjons prosesser, snakker vi om en logisk sammensatt kjede av aktiviteter som alltid har en kunde, den anvender interne og i de fleste tilfeller eksterne ressurser, den har en definert start og slutt.
Det viktigste er at den tilfører en nytteverdi for kunden, og man kan på enkle måter måle effektivitet, kunde og medarbeidertilfredshet i prosessen.
Uansett om vi ”tror” på prosesstankegang eller ikke, så eksisterer prosessene i alle organisasjoner.
Dette betyr altså at vi kan jobbe som ”vanlig” i den hierarkisk oppbygde organisasjonen, med murer mellom avdelinger og enheter og håpe på at vår tverrfunksjonelle prosess fungerer, eller etablere prosessforståelse og forsøke å forbedre dem, til beste for kunden, medarbeidere og samfunnet.
I tradisjonell hierarkisk organisering, er avdelingsgrensene basert på kompetanseområder, man setter sammen team med medarbeidere med spisskompetanse og sørger for at avdelingen utfører en fagmessig optimal jobb.
Problemet er som oftest at avdelingene ikke klarer eller ønsker å se sitt bidrag i de overordnede målsetningene for bedriften som helhet.
Ved å synliggjøre prosessene i organisasjonen får ledelse og medarbeidere mange muligheter;
- Det skapes oversikt og man fokuserer på resultatet av prosessen, til kundens beste.
- Man får oversikt over hvor prosessen ikke fungerer, man kan umiddelbart gjøre forbedring
- Man kan måle effektivitet/ kvalitet og finne flaskehalsene i prosessen
- Entydig ansvar ved etablering av prosesseierskap
Den hierarkisk oppbygde organisasjonen har normalt sine overordnede resultat målsetninger, det finnes knapt noen uten.
Avrapportering i forhold til de finansielle målene gjøres flere ganger i året, i de fleste tilfeller er dette historiske tall som er umulige eller i beste fall vanskelig å påvirke.
I tillegg til å være historiske, er resultatene ofte et resultat av mange faktorer.
Dette medfører at man må gjennomføre tunge analyser før man får en viss anelse av hvor man skal gjøre forbedringene.
I en prosessbasert organisasjon, hvor prosessene er dokumentert bør man gjøre kontinuerlig måling, dette gjør det mulig å benytte enkle forbedringsverktøy for å forbedre prosessens ytelse.
Prosesseier skal altså sette sine mål for prosessen og ved involvering av medarbeidere sørge for en kontinuerlig forbedring som gir umiddelbare resultater.
Mange har hørt om Lean og Six Sigma, dette er verktøy som benyttes for å øke prosessenes ytelse.
Vi bruker Lean til å strømlinje prosessen, fjerne ikke verdi skapende aktiviteter og etablere best practice, six sigma benytter vi da en prosess har stor prosessvariasjon og det er ønskelig å redusere denne.
I den globaliserte verden, er det alltid områder av verden som kan produsere og levere billigere varer enn i en høykost land som Norge.
De organisasjoner som ikke utnytter den samlede kompetanse i sin bedrift, vil på et tidspunkt ikke unngå å bli utkonkurrert.
Organisasjoner som lever i såkalt ikke konkurranse utsatt område vil stadig få økte krav på andre måter, eks. kundetilfredshet eller krav om å klare seg med reduserte bevilgninger.
Mitt råd er derfor helt entydig ;
Dokumenter dine prosesser.
Forbedre dine prosesser, gi prosesseier ansvar og myndighet til å sette prosessmål.
Gjør organisasjonen forandringsvillig ved medarbeider involvert prosessforbedring.

Når Lean blir Lame

Et Google-søk på ”Lean” på norske internettsider gir oss over 150 000 treff. Det er ingen tvil om at Lean er pop. Både sykehus, bilverksteder, bredbåndsleverandører og saksbehandlere i offentlig forvaltning tar i bruk ”The Toyota Way” for å løse sine særegne problemer. Oppskriften er tilsynelatende enkel (den kan sammenfattes i en bok), og den er oversiktlig (det finnes 7, alternativt 8 eller 9 typer sløsing).

Kombinasjonen av at veldig mange driver med Lean og at det ikke finnes noen beskytter av Lean som begrep, sier meg at ikke alle Lean-initiativ har like mye med Lean å gjøre.

I dette blogginnlegget fra 2007 irriterer Mark Graban seg over at mange LEAN-prosjekter egentlig er LAME-prosjekter. Med LAME refererte Graban til “Lean As Misguidedly Executed” eller eventuelt “Lean As Mistakenly Explained”.

Mer interessant for beslutningstakere er funnene til analyseselskaper som Aberdeen Group, som skiller mellom ordentlig Lean på den ene siden, og sløv Lean på den andre, når effektene av Lean-initiativer skal summeres opp.

Nå er det kanskje lettere å definere hva ekte Six Sigma er, enn hva ekte Lean er. I Aberdeen Group sin ”Lean Six Sigma Benchmark Report” fra 2006 poengteres det at virksomheter som bruker Lean og Six Sigma sammen, oppnår 40 % høyere besparelser hvis initiativene er ”ekte” enn hvis de ikke er det.

Med ekte Six Sigma mener Aberdeen Group at virksomheten (1) har et formelt etablert Six Sigma program, (2) bruker DMAIC som metode, (3) bruker Black Belts og (4) krever at alle effekter skal kunne måles finansielt.

Det er selvfølgelig umulig å si at det finnes en måte å bli Lean på, som er bedre enn alle andre. Vi vil likevel driste oss til å liste opp noen faktorer det er lett å glemme i kampens hete:

1. Lean handler om å se verdikjeden fra ende til ende. Å optimalisere en og en del av verdikjeden hjelper deg ikke til å skape den såkalte ”pull”-effekten hvor kunden eller tjenestemottakeren styrer produksjonen eller saksbehandlingen.
2. Det er de som gjør jobben som skal forbedre den. Den perfekte prosess kan ikke finnes opp av ledere eller faglig sterke kvalitetsmedarbeidere, for så å bli implementert i linjen.
3. Lean må være målstyrt. Det er mulig å fikse alt, men fiksingen bør begrense seg til ting som er viktig for virksomheten.
4. Lean tar tid. De virkelig store effektene av Lean kommer når hele virksomheten tenker og gjør Lean. Slikt tar tid.

Hvordan velge riktig modelleringsstandard og metode

Noen valg er enkle, andre er verken enkle å foreta eller å leve med i etterkant, men er likevel nødvendige. Valg av modelleringsstandard og i forlengelsen av dette, valg av overordnet filosofi og metode for prosessarbeid, kan ved første øyekast virke relativt enkelt. “BPMN er en bransjestandard, la oss gå for den” – tenker man kanskje. Fullt så enkelt er det likevel ikke, og velger man feil, kan det vise seg å være både kostbart og vanskelig å leve med i etterkant. Jeg delte tidligere i sommer en link på Karabins twitterfeed til en artikkel på Aris Community, kalt “Don’t leap into modelling – think about your customers first!!”. Artikkelen tar for seg en del sentrale spørsmål som man ofte glemmer i iveren etter å starte modelleringen. Disse er:

1. Hvorfor modellerer du?
2. Hvem er kundene til prosessmodellene?
3. Hva er det du modellerer?
4. “Når” er det du modellerer?
5. Hvor skal modellene brukes?
6. Hvordan skal du modellere?

Dette er gode spørsmål som fortjener mer oppmerksomhet enn de får i de fleste prosjekter. Grunnen til dette er at svarene på hvert av spørsmålene vil legge føringer for både hvilken modelleringsstandard du bør velge, og for metoden du bør bruke i modelleringsarbeidet. I tillegg vil omfanget og typen modellering kunne bestemmes ut fra det du kommer frem til. Dersom du f.eks. på spørsmål 1 svarer at din virksomhet skal modellere fordi man ønsker å få oversikt over prosesser i virksomheten med tanke på strategiarbeid eller lignende, er det ikke nødvendig å dokumentere prosessene med samme detaljeringsnivå som f.eks. dersom du ønsker å dokumentere en arbeidsprosess som en del av en kravspesifisering av et nytt system.

Et annet moment som ofte oversees er også hvem kundene til modellene er. Hvem skal bruke modellene, og til hva? Skal modellene primært brukes i et kvalitetssystem på overordnet nivå, og vises på store skjermer på et kontor? Eller skal de brukes operativt i felten, og vises på små håndholdte PDA ‘er? Og ikke minst, hvilket detaljnivå og hvilke tilleggsopplysninger trenger den som skal bruke kartene? Er det interessant for brukeren at det er linket opp maldokumenter til aktiviteten “Fyll ut reiseregning i henhold til mal” slik at malen kan åpnes rett fra kartet?

Spørsmål fire er også et viktig valg. Med “når” menes det her hvorvidt man tar sikte på å modellere situasjonen slik den er i dag (såkalt “as is”) eller om det kun er den ønskede, fremtidige, situasjonen som skal modelleres (“to be”). Eventuelt begge to? Vi anbefaler ofte våre kunder å begynne med “as is” for å identifisere mulige forbedringsmuligheter, men dette vil avhenge av hva virksomheten har av prosesskart og dokumentasjon, og ikke minst kvaliteten på denne dokumentasjonen. Et annet spørsmål er hvorvidt kartene skal vedlikeholdes, og med hvilket tidsintervall? Prosessforvaltning er et omfattende tema, og noe jeg skal komme tilbake til i et annet innlegg, men kvaliteten på dokumenterte prosesser vil sannsynligvis forringes dersom kartene ikke vedlikeholdes. Kontinuerlig forbedring betyr nettopp at et forbedringsarbeid ikke stopper opp, men går i en syklus.

Sist men ikke minst temaet jeg tok opp innledningsvis. Hvordan skal du modellere, og med hvilken standard? Det finnes mange forskjellige modelleringsstandarder, og valget er kanskje ikke alltid like enkelt. Spørsmålene over kan imidlertid være til god hjelp. Temaet er også tatt opp i diverse forskning, blant annet anbefales Ila Biders “Choosing Approach to Business Process Modeling - Practical Perspective”. Karabin holder for tiden på med flere spennende prosjekter knyttet til valg av modelleringsstandard og utvikling av virksomhetsmodellering. I den grad det er mulig vil vi prøve å dele noen erfaringer her på bloggen på sikt.

Tuer og blomsterenger

Jeg har sittet på en tue. Jeg har sittet på flere tuer. Og jeg har sittet der ganske alene. Ikke fordi ingen ville holde meg med selskap, men fordi ingen skjønte at det kunne være hyggelig å sitte sammen. Eller at det som så ut som en liten tue med dårlig plass, egentlig bare trengte å etablere en forbindelse til de andre tuene for å bli en blomstereng som alle kunne leke på. Men det er jo vanskelig å vite når man sitter alene på sin tue.

I mine år i det offentlige før jeg begynte i Karabin har jeg utført flere forbedringsprosjekter for egne arbeidsprosesser. Med ledere som hadde primærfokus på at arbeidsoppgavene ble utført, gjerne raskere og raskere, var det ofte en takknemlig oppgave å utarbeide nye prosesser og utvikle egne små systemløsninger som fikk oppgavene til å gå glattere, ga raskere svar til de som henvendte seg utenfra, og kuttet drastisk i andel feil (og dermed også feilkorrigeringer). For ikke å snakke om hvor enkelt det plutselig ble å hente ut data som viste noe om trendene i tjenestebehovene og –utførelsen. Som sagt, takknemlig å kunne levere oversikt og trygghet for at oppgavene ble ivaretatt på en bedre måte enn tidligere.

Men så snart kontrollen over de aktuelle prosessene var nådd, så åpenbarte et nytt og større bilde seg. Forbedringspotensialet begrenset seg! Kontinuerlig forbedring er jo et mantra i vår bransje, men når man sitter på sin tue kommer man til et punkt hvor forbedringen blir avhengig også av hva slags input og output prosessen har, ikke bare de aktivitetene som berører den enkelte rollen. Sagt på en annen måte – omgivelsene til tuen påvirker hvor fin den egentlig kan bli.  Og da hjalp det lite at tuen min var fin og grønn og med mulighet for utvidelse. For det var jo helt bart og brunt rundt, og avstanden til de andre tuene føltes veldig lang.

Og det er her man møter et grunnleggende problem i ”uorganisert” forbedringsarbeid. Man kommer bare så langt med ildsjeler og selvstendige initiativ, og man kommer bare så langt med systemforbedring. Så lenge man ikke ser prosessen i et helhetsperspektiv og jobber med forbedring i hele flyten, så vil man komme til et punkt hvor forbedringen stopper opp. Og da kan tuen man sitter på være så grønn den bare vil.

For når man tenker på det, så er det jo ikke så fint med tuer. Jeg foretrekker i hvert fall store grønne blomsterenger. Og for å trekke metaforen helt ut – får man tuene til å henge sammen, kan man få den deilige sommerfølelsen en fargerik blomstereng kan gi. Og sånn er det med prosessforbedring også – jobb med områdene mellom rollene og aktivitetene, så vil man på sikt få til et miljø som er bedre for alle (kanskje med unntak av stakkarer med pollenallergi ;-)

Dagens lille solskinnsperspektiv på LEAN og prosessforbedring.

Brukerfokus vs etatsfokus? – utfordringer ved IKT-anskaffelser i offentlig sektor

Jeg har i Karabin jobbet særlig mye med anskaffelser av IKT i offentlig sektor, det jeg velger å beskrive som prosessorientert systemanskaffelse. Med min kompetanse på og interesse for forvaltningen av ressursene i det offentlige, ser jeg med spesiell interesse på utviklingen innen utnyttelse av IKT for forbedring av offentlig tjenesteyting. Opprettelsen av Difi, og satsingen innen standardisering, samordning og MinID for å nevne noe, legger til rette for store forbedringer innen offentlig tjenesteyting og utnyttelsen av ressursene i det offentlige ved hjelp av IKT. Og med ferske resultater fra innbyggerundersøkelsen fra Difi som viser at 58 % mener at det offentlige sløser med ressursene, er i hvert fall jeg motivert for å bidra i de prosjekter jeg er involvert i!

Et nytt paradigme er i ferd med å definere den moderne styringen av offentlig sektor, og kalles Digital Era Governance (DEG). Dette avløser den perioden som er blitt kalt New Public Management (NPM). Dette er en holistisk, eller helhetlig, måte å tilnærme seg offentlig styring, hvor man utnytter digitalisering til både å kutte kostnader og forbedre tjenestetilbudet.  Dette er i tråd med det vi ser hos noen av våre kunder i offentlig sektor. Jeg vil hevde at å utnytte moderne teknologi og digitale medier legger til rette for å kunne oppnå stor forbedring innen offentlig tjenesteyting, men verktøy løser jo ikke oppgaven av seg selv.

Teknologi er kun en muliggjører, og gir verken endring eller revolusjon i seg selv. Endringen til det bedre vil kun skje dersom man ikke bare anskaffer teknologien, men også utnytter denne på riktig måte for å hente ut de gevinstene som var målet for anskaffelsen av teknologien. Og det er her jeg bringer prosessperspektivet på banen. ”Hvis du gjør som du alltid har gjort, får du som du alltid har fått”. Hvis du anskaffer et system på bakgrunn av din gamle måte å jobbe på og ditt gamle tankesett, kan du ende opp med i alle fall to ulike scenarioer.  Enten bli tvunget til å gjøre endringer i arbeidsmåter ut fra hvordan systemet er bygget opp, eller rett og slett ikke klarer å utnytte systemet du har anskaffet da denne tilpasningen mellom eksisterende arbeidsprosess og nytt system ikke fungerer. Det er slettes ikke uvanlig å bygge nye løsninger opp basert på eksisterende skjemavelde for tjenesten… Ikke det beste utgangspunkt for forbedring slik jeg ser det.

Det blir og så et valg mellom å ha sin egen organisering i den offentlige avdeling/enhet/etat i fokus, eller å dreie mot et brukerfokus. Min påstand er at få anledninger vel passer bedre til å jobbe med endring og forbedring av dette enn ved anskaffelsen av nye systemer og webløsninger. Hva som initierer en anskaffelse er jeg ikke så opptatt av, for det kan være flere grunner. Det kan være å oppfylle statlige lover og regler (compliance), eller at virksomhetens egne målsetninger og strategier ligger til grunn. Det jeg er mest opptatt av er at prosessorientering og brukerfokus samkjøres med anskaffelser av system og webløsninger.

Budskapet mitt er derfor at skal man oppnå faktiske resultater og kunne realisere de store gevinster ved anskaffelse av nye systemer eller webløsninger for å forbedre tjenesteyting i offentlig sektor, må man bevege seg vekk fra silotankegangen og fokusere på prosessen som fører frem mot den tjenesten brukeren skal motta i andre enden. Altså har brukeren i fokus! Dette vil kreve at man tenker og samhandler på tvers av avdelinger og etater i stat og kommuner, og på tvers av organiseringen i egen organisasjon. Dette gir helt klart utfordringer, blant annet i forhold til finansiering av anskaffelser og hvordan utøve sitt formelle ansvar når en tjeneste leveres av flere avdelinger/enheter/etater i det offentlige.

Det var på NOKIOS 2009 gledelig å se hvordan Skattedirektoratet hadde prosessperspektivet til grunn for sin utvikling av eDialoger (strukturerte elektroniske arbeidsprosesser), som var så i tråd med min egen oppfatning.  Jeg ser med spenning frem til å følge denne utviklingen videre!

Jeg er veldig interessert i å høre tilbakemeldinger på dette, og tenker at utfordringer med brukerfokus og prosessorientering ved anskaffelser av systemer og webløsninger nok ikke er særskilt knyttet offentlig sektor heller, men er like aktuell for private virksomheter.

Konserter, fotballkamper og.. prosesskartlegging?

Inspirasjonen til dagens blogginnlegg kom på lørdag, under noe uvanlige omstendigheter, og fra uventet hold. Nemlig under en konsert med metallbandet Susperia. Uvanlig ikke fordi jeg ikke har vært på en slik konsert før, men uvanlig fordi jeg vanligvis ikke pleier å få inspirasjon til å skrive om akkurat prosesskartlegging mens jeg er på en slik konsert.

Denne gangen fikk jeg imidlertid det. Midt under et parti i konserten som involverte relativt mye hopping opp og ned, mens hodet gikk frem og tilbake. Publikum uttrykte sin fornøyelse med det de hørte, og de som stod på scenen så ut til å være relativt fornøyd de også. Så kom tanken snikende fra et sted langt der inne i underbevisstheten, og lurte på om ikke dette var en god idé. Tanken var relativt enkel, men likevel ikke, og dukket opp i form av et spørsmål. Hvordan skape like mye entusiasme for prosesskartlegging som musikere klarer på scenen? Og med gårsdagens seier i England (Liverpool – Portsmouth 4-1) friskt i minne, gjenskape det uforklarlige som gjør at så mange mennesker går av konseptene for å feire 22 spillere som løpet etter en ball, for å bruke en klisjé.

Selv som ansatt i en bedrift som har “Lidenskap for prosess” som slagord, vil jeg ikke påstå at jeg tror det er sannsynlig at jeg noen gang vil få oppleve at folk headbanger og hopper rundt i møterommet mens de pisker armen mot vedkommende som modellerer prosessen deres. Jeg er ikke sikker på at det ville vært veldig hensiktsmessig heller. Ikke vet jeg om det er grunn til å tro at kundene mine vil synge “You’ll never BPMN alone” (selv om det ville vært veldig, veldig hyggelig). Så hva var det med denne tanken som gjorde at den hang seg fast over flere dager? Jo, det jeg vil ha frem er nettopp fellesnevneren mellom konsertpublikum som headbanger i takt med musikken, og de uforklarlige variablene som gjør at menn som ellers ikke er blant de første til å uttrykke følelser overfor andre menn, omfavner vilt fremmede, og endatil bryter ut i gråt, fordi noen har sparket en ball inn i en firkant med nettingmasker. Ordet jeg leter etter er tilhørighet. Tilhørighet, og fellesskap. Følelsen av å høre til noe som er større enn seg selv. Noe som er større enn mitt lag, mitt band, og min avdeling. I tilfellet organisasjoner og virksomheter, heter dette fellesskapet arbeidsprosesser.

Tanken bak å prosessorientere en virksomhet er nettopp det å gå fra en vertikal identitet som er knyttet til din avdeling, eller din firkant i organisasjonskartet, til å bli en del av en horisontal prosess som går fra kunden kommer med en henvendelse, til kunden er fornøyd. Det betyr at hver enkelt i større grad må bry seg om de som kommer før og etter seg selv i prosessen, slik at man får til en samhandling på tvers av avdelinger eller enheter. En tilnærming for å oppnå dette er som oftest todelt; for det første må deltakerne i prosessen få forståelsen for hvorfor de skal vite hva andre driver med og hvorfor dette vil kunne ha en positiv påvirkning på deres egen situasjon, og for det andre må det opprettes et forum (eller flere forum) hvor deltakerne i prosessen kan møtes og diskutere ting som de ellers ikke har tid til i en travel hverdag. Jeg har selv opplevd at punkter som har blitt skrevet ned som forbedringspunkter i en kartleggingsrapport hos to avdelinger lett har latt seg løse bare man har vist dem hverandres rapporter, for de har jo egentlig vært enige, de har bare ikke visst om at begge har ment det samme.

Felles for både fotballtilhengere og konsertgjengere, er at de har en felles arena, der det er lov til å uttrykke følelser og entusiasme. I tillegg vet fansen til både fotballspillere og musikere hva de må gjøre for å støtte sine helter, og ofte vet også både fotballspillerne og musikerne hva de må gjøre for at fansen skal bli fornøyde. Det dreier seg ofte om forbausende enkle ting, og etter min mening, så gjelder dette også delvis prosessarbeid. Det er ofte enkle, nærmest selvfølgelige ting, som kan legge til rette for at et ellers tidvis komplisert arbeid kan gjennomføres, og gjøres bra.

Hva tror dere? Er det mulig å oppnå om ikke den samme, så i alle fall en hundredel av den entusiasmen vi ser på andre arenaer, i et kartleggingsmøte? :)

Sosiale medier og internkultur i et prosessperspektiv

Jørgen Dalen i Halogen spør om det er noen som har kartlagt organisasjoner i forbindelse med sosiale medier, og lurer på følgende:

Det blir gitt mange motstridende råd om hvordan man skal lykkes med sosiale medier internt i organisasjoner (Enterprise 2.0). Enkelte hevder at verktøy som mikroblogging og kunnskapsnettverk bør tas i bruk uten alt for mye styring, mens andre påstår at det krever store endringer av organisasjon og ledelse for å kunne lykkes. Hvem har rett?

Vi i Karabin har riktignok ikke kartlagt noen organisasjoner spesifikt i forbindelse med sosiale medier, men vi har etter hvert kartlagt mange organisasjoner. Jeg tenkte derfor at jeg skulle forsøke å se spørsmålet i lys av det perspektivet vi mener vi kan best, og som vi bruker mest, nemlig prosessperspektivet.

Jeg skal ikke påberope meg noen ekspertise innenfor sosiale medier, så her må andre gjerne korrigere meg; men jeg mener at både sosiale medier og organisasjoner som er prosessorienterte må og bør ha samme fokus, nemlig kunden eller brukerne. I et prosessperspektiv kan kundebegrepet like gjerne brukes om personer eller enheter internt i organsiasjonen som eksterne kunder.

En av tankene med å prosessorientere en organisasjon, er “å rette fokus mot hvordan medarbeidere fra ulike enheter samarbeider om felles oppgaver” (Iden 2005: 15). Dette perspektivet, hvor man i praksis prøver å se organisasjonen fra siden, er en annerledes måte å se på organsiasjoner på. Tradisjonelt har man gjerne sett på en organisasjon som et hierarki, med ulikt antall nivåer, men ofte med et gitt antall avdelinger, enheter, og med en leder på toppen av hver av disse avdelingene. I et prosessperspektiv sees det imidlertid på hva det er man produserer, hvordan det blir produsert, hvem er kundene til prosessen, og hvordan behandler vi dem? Figuren under illustrerer hvordan denne måten å følge kunden fra et behov oppstår, til kunden har fått oppfyllt sitt ønske, gjerne tar oss innom flere av organisasjonens enheter eller avdelinger.

En av de tingene vi ofte ser når vi er ute og kartlegger organisasjoner i forbindelse med prosessprosjekter, er nettopp den tradisjonelle måten å se sin egen organisasjon. Bedriften er ofte organisert i avdelinger, og det er ofte sine egne prosesser man kjenner best. Det er selvsagt en grunn til dette, men av og til kan det være hensiktsmessig å kjenne til hvordan andre utfører sine arbeidsoppgaver, og ikke minst, hva de har behov for av informasjon og hva de forventer av deg for at de skal kunne utføre neste steg i prosessen. Når man får denne felles forståelsen, er man et godt steg på veien til å oppfylle det viktigste for bedriften, nemlig en fornøyd kunde.

Og da er jeg fremme ved skjæringspunktet til sosiale medier og bruken og oppbyggingen av interne kunnskapsnettverk. Det vi har erfart i vårt arbeid med prosesskartlegging, er ofte at en av grunnene til at det kan være vanskelig å se helheten i prosessen, i stedet for sin egen del av den, skyldes særlig to ting. Den første er at man fremdeles tenker avdelinger, og ikke prosess. Den andre er mer relevant i denne sammenheng, nemlig mangelen på et felles forum der man kan diskutere slike ting, og dele kunnskap om hva er det vi driver med, og hvorfor. Kan sosiale media fylle denne rollen, og gjøre internkommunikasjonen lettere og mer oversiktlig?

Vår erfaring med bruk av sosiale medier internt i Karabin viser i alle fall at det er utfordringer knyttet til dette. Delvis skyldes det som nevnt i Jørgen Dalens innlegg, at det må signaliseres at dette er noe det er ok å bruke tid på, men i større grad tror jeg det handler om graden av opplevd nytte. Hvorfor skal jeg bruke tid på noe jeg ikke føler er nyttig for meg i min arbeidshverdag? Jeg har noen ganger vært ute for den samme innledende tanken hos kunder vi har kartlagt. “Hvorfor skal jeg bruke tid på å gjøre meg kjent med andres arbeidsoppgaver og behov i forhold til dette?” tenker man gjerne. Jo, nettopp fordi dersom hele organisasjonen er opptatt av dette, så er det andre som er opptatt av hva du trenger av informasjon for å gjøre dine ting enklere. Og ikke minst, de får gjerne forståelsen for hvorfor dette er viktig for deg. Dersom man får til en slik delingskultur, så vil det kunne føre til bedre prosessforståelse, og kanskje kan sosiale medier være et verktøy.

Jeg tror derfor at man i kartleggingen av den interne kulturen i forbindelse med sosiale medier kan benytte mye den samme tilnærmingen som man gjøre i en prosesskartlegging. Hva er det bruken av de sosiale mediene skal føre til (hva produserer vi), hvordan skal vi gjøre dette (hvordan blir det produsert?), hvem er mottakerne av det som kommuniseres (hvem er kundene?) og hvordan kommuniserer vi med dem (hvordan behandler vi kundene våre?).

Hva tenker dere som jobber med sosiale medier om en slik tilnærming? Enig? Uenig?

Prosessforbedring som middel for å redusere sykefraværet

I den senere tid har det vært mye fokus på sykefravær i Norge. Til daglig kan man lese om nye tiltak som det offentlige ønsker å ihverksette. Det er en god blanding av gulerøtter, smøring og bruk av pisk som virkemidler.

Karabin ønsker ikke å legge seg opp i denne politiske debatten, men vi vil gjerne dele de erfaringer vi har gjort når vi har bistått våre kunder med å få kontroll på prosessene rundt sykefravær.

Karabin bistår ikke med det å få den sykemeldte tilbake til jobb, sikre sykdomsbehandling eller håndtering av langtidsfravær. Vi bistår våre kunder med å etablere optimale prosesser rundt dette – hvem skal gjøre hva til hvilken tid på en gitt måte.

Karabin har bistått en rekke kunder med å sikre kontroll på sine HR prosesser; alt fra rekruttering, lønnskjøring til hvordan man håndterer sykefravær.

Dette er det vi har lært som har gitt gode resultater når virksomheter ønsker å redusere sykefravær:

1. Identifisere hvordan man registrerer og håndterer sykefravær på i dag (både systemer som benyttes og hvilke prosesser man følger)
2. Sikre kontroll på faktiske forhold ved å fange opp alle typer sykefravær, registrere sykefravær, kategorisere fraværene i gitte kategorier og sikre at man følger de regler myndigheter og virksomheten har satt for sykefravær
3. Utarbeide mål for virksomheten når det gjelder størrelsen på sykefravær
4. Etablere prosesser og prosedyrer samt sørge for hensiktsmessig organisering for å fange opp sykefraværet. Her gjelder det å forstå hvilken type fravær det gjelder, og sørge for optimal prosess for oppfølgning av den enkelte ansatt i forhold til hvilken type sykefravær vedkommende har.
5. Etablere målingsrutiner som sørger for at virksomheten har kontroll og at den enkelte leder blir fulgt opp på sykefraværet i egen avdeling
6. Etablere endringsfora hvor virksomheten og ansatte i fellesskap sikrer optimale prosesser

Resultatet av å gjøre en prosessforbedring av sykefraværprosessen har vært overveldende. For de kunder vi har bistått har korttidssykefraværet blitt redusert med 30-70 %

Skreddersydd CRM løsning

Karabin har siden oppstarten i 2005 benyttet Microsoft Sharepoint som hovedverktøykasse. Sharepoint har vært brukt til blant annet

• Tradisjonell intranett med nyheter, kontaktinformasjon, dokumenter, interne prosjektsider, avtaler og mye mer
• Ekstranett/samhandling, hvor våre kunder har hatt tilgang til våre prosjektområder
• CRM system (system for potensielle kundeemner, salgsrapportering og kundehåndtering)

Høsten 2009 innså vi at vi trengte et bedre system til å håndtere kundedialog i forhold til salg og avtaler. Sharepoint fungerte til vårt forhold, men vi oppdaget at det også var svært sårbart. Hva skjer hvis en av våre kundeansvarlige ble syk? Har andre tilgang til all dialog (møter, telefoner, kontaktinformasjon, e-poster og viktige dokumenter) vi har hatt med kunden? Hvor god var egentlig oversikten i listene i Sharepoint? Stolte vi helt på salgsrapportering og salgsprognosene?

Vi besluttet for lenge siden at vi skal bruke Microsofts produkter så langt det lar seg gjøre (jeg er selv en Mac-fan, men det er ikke alle diskusjoner man går inn i). Vi hadde dermed kun Micosoft Dynamics CRM å forholde oss til som systemvalg. I så måte var anskaffelsesprosessen ganske enkel; hvem kan levere dette og til hvilken pris?

Er det så enkelt?

Nei, for alle bedrifter har ulike prosesser.

Nei, for et CRM (Customer Relationship Management) system er uansett hvem du kjøper av rettet mot tradisjonell varenhandel. Helt forenklet skjer det slik: bedriften markedsfører en fysisk vare, en kunde ønsker den, han ber om tilbud, han får et tilbud, han bestiller, bedriften registrerer ordren, varen blir sendt, og faktura sendes).

Nei, for MS Dynamics CRM er tilpasset amerikansk tankesett.

Løsningen?

CRM systemet er et støtteverktøy til Karabins kjerneprosesser, og derfor begynte vi riktig (vi er tross alt spesialister på dette!). Vi tegnet opp salgsprosessen fra A-Å. Vi definerte hvilke aktiviteter vi måtte gjennomføre fra første kontakt med kunden til kunden avsluttet sitt kundeforhold (noe som ikke skjer så ofte). Vi så på hvordan informasjonen ble overlevert i dag mellom ansatte, og mellom oss og kunden. Vi brukte RIS som metode og notasjonsform. Vi fikk kontroll med salgsprosessen, og så med en gang en rekke forbedringsmuligheter. Vi analyserte disse, omformet prosessene og tegnet prosesskartene på nytt. Ved hjelp av dette så vi i hvilken aktiviteter, overleveringer og rapporter som CRM systemet skulle hjelpe kjerneprosessene med. Se et utdrag av prosesskartet under:

Prosesskart for salgsprosessen i Karabin

Implementering
Vi valgte leverandør basert på at de kunne leverer Hosted CRM løsning til en svært god pris. Videre kontaktet vi ulike konsulentmiljøer som kunne bistå oss med å få CRM systemet tilpasset våre prosesser. Vi leide inn en dyktig konsulent, og i første møte brukte Karabin 2 timer på å gå gjennom prosesskartene. CRM konsulenten fikk med andre ord full informasjon, oversikt og dokumentasjon. Basert på dette estimerte han at tilpasningene var så godt beskrevet at vi kunne få ferdig løsning basert på en fast pris.

I forhold til estimatet klarte vi tilpasningen av systemet på riktig tid og til riktig kostnad. Systemet har vi nå brukt i 4 måneder, og det har fungert 100 %.

Lærdommen
Skal du kjøpe et systemt så bruk tid på å forstå prosessene. Følg gjerne denne sterkt forenklede oppskriften:

1. Finn ut hvilke prosesser som har mest forbedringspotensiale
2. Sørg for å ha full kontroll på prosessen
3. Utarbeid en optimalisert prosess
4. Tegn prosessen på nytt
5. Bruk prosessbeskrivelsen som underlag for kravspesifikasjon
6. Sørg for at utviklerne eller systemet er 100 % tilpasset den forbedrede prosessen når du overtar det