Organisasjon og forbedringsarbeide

I vårt arbeid med prosessforbedring får vi ofte spørsmål om ;” hvordan skal vi organisere oss for å få det optimale ut av våre prosesser ?”
Dette er i seg selv et meget godt spørsmål, og ikke minst et spørsmål som kan være vanskelig å besvare, uten videre.
La oss først drøfte litt om prosesser.
Vi omtaler ofte fredsprosesser, rettsprosesser og prosessindustri men, når vi snakker om en organisasjons prosesser, snakker vi om en logisk sammensatt kjede av aktiviteter som alltid har en kunde, den anvender interne og i de fleste tilfeller eksterne ressurser, den har en definert start og slutt.
Det viktigste er at den tilfører en nytteverdi for kunden, og man kan på enkle måter måle effektivitet, kunde og medarbeidertilfredshet i prosessen.
Uansett om vi ”tror” på prosesstankegang eller ikke, så eksisterer prosessene i alle organisasjoner.
Dette betyr altså at vi kan jobbe som ”vanlig” i den hierarkisk oppbygde organisasjonen, med murer mellom avdelinger og enheter og håpe på at vår tverrfunksjonelle prosess fungerer, eller etablere prosessforståelse og forsøke å forbedre dem, til beste for kunden, medarbeidere og samfunnet.
I tradisjonell hierarkisk organisering, er avdelingsgrensene basert på kompetanseområder, man setter sammen team med medarbeidere med spisskompetanse og sørger for at avdelingen utfører en fagmessig optimal jobb.
Problemet er som oftest at avdelingene ikke klarer eller ønsker å se sitt bidrag i de overordnede målsetningene for bedriften som helhet.
Ved å synliggjøre prosessene i organisasjonen får ledelse og medarbeidere mange muligheter;
- Det skapes oversikt og man fokuserer på resultatet av prosessen, til kundens beste.
- Man får oversikt over hvor prosessen ikke fungerer, man kan umiddelbart gjøre forbedring
- Man kan måle effektivitet/ kvalitet og finne flaskehalsene i prosessen
- Entydig ansvar ved etablering av prosesseierskap
Den hierarkisk oppbygde organisasjonen har normalt sine overordnede resultat målsetninger, det finnes knapt noen uten.
Avrapportering i forhold til de finansielle målene gjøres flere ganger i året, i de fleste tilfeller er dette historiske tall som er umulige eller i beste fall vanskelig å påvirke.
I tillegg til å være historiske, er resultatene ofte et resultat av mange faktorer.
Dette medfører at man må gjennomføre tunge analyser før man får en viss anelse av hvor man skal gjøre forbedringene.
I en prosessbasert organisasjon, hvor prosessene er dokumentert bør man gjøre kontinuerlig måling, dette gjør det mulig å benytte enkle forbedringsverktøy for å forbedre prosessens ytelse.
Prosesseier skal altså sette sine mål for prosessen og ved involvering av medarbeidere sørge for en kontinuerlig forbedring som gir umiddelbare resultater.
Mange har hørt om Lean og Six Sigma, dette er verktøy som benyttes for å øke prosessenes ytelse.
Vi bruker Lean til å strømlinje prosessen, fjerne ikke verdi skapende aktiviteter og etablere best practice, six sigma benytter vi da en prosess har stor prosessvariasjon og det er ønskelig å redusere denne.
I den globaliserte verden, er det alltid områder av verden som kan produsere og levere billigere varer enn i en høykost land som Norge.
De organisasjoner som ikke utnytter den samlede kompetanse i sin bedrift, vil på et tidspunkt ikke unngå å bli utkonkurrert.
Organisasjoner som lever i såkalt ikke konkurranse utsatt område vil stadig få økte krav på andre måter, eks. kundetilfredshet eller krav om å klare seg med reduserte bevilgninger.
Mitt råd er derfor helt entydig ;
Dokumenter dine prosesser.
Forbedre dine prosesser, gi prosesseier ansvar og myndighet til å sette prosessmål.
Gjør organisasjonen forandringsvillig ved medarbeider involvert prosessforbedring.

Drømmen om den perfekte KPI

Hvem har ikke lyst til å komme på jobb, skru på pc’en, få en oppdatering rundt siste interne og eksterne utviklinger – som automatisk oppdaterer den eneste KPI’en man trenger – for å kjenne pulsen på sin egen organisasjon? KPI’en behøver ikke være perfekt, men den skal gjerne dekke de berømte 80 %. Resten kan vi flyte på med erfaring og dyktige mennesker rundt oss.

 I noen bransjer eller virksomheter er det kanskje mulig å lage en perfekt KPI. Kanskje er det kombinasjonen av en råvarepris, omløpshastighet og kapitalbinding som sier oss om vi er på rett vei. For andre er det kombinasjoner av kroner/volum (eller kanskje motsatt siden vi ønsker å se en positiv utvikling) og salg siste periode som er den perfekte KPI. For de fleste andre er det derimot vanskelig å finne et enkelt måltall som vi kan styre etter. Resultatet blir at vi må forholde oss til et utvalg av forskjellige måltall, som i sum skal fortelle oss hvordan butikken går. Utfordringen da blir i første omgang å finne ut hvilke måltall som er vesentlige for oss. Har virksomheten en strategi eller virksomhetsplan som kan brytes ned til KPI’er? Det er en god start. Da kan vi videre få alle underavdelinger til å bygge sine egne målinger til noe som bidrar til den overordnede oversikten.

Dersom man får på plass en effektiv målstyring oppnår man flere fordeler. Jeg vil her nevne to eksempler:

• Du vil ha svar. Du vil alltid kunne forklare hvilke deler av prosessen som går godt og hvilke steder skoen trykker. Det grafiske bør i tillegg til dagens status inneholde historiske tall for å vise utviklingen, men også hvordan man utvikler seg i forhold til fastsatte mål
• Vi har nå lagt grunnlaget for hvordan hele organisasjonen kan se konkrete resultater av sine forbedringer. Ved at målstyringen er gjennomgående i hele organisasjonen vil alle medarbeiderne kunne se hvordan egne initiativer og prestasjoner påvirker resultatene. Erfaringen vår viser da økt eierskap blant alle, økt entusiasme, lavere sykefravær og bedre resultater. Det kan vi leve med.

Det forhindrer oss ikke fra å drømme om den perfekte KPI. Den ene. Kanskje den finnes.

Når Lean blir Lame

Et Google-søk på ”Lean” på norske internettsider gir oss over 150 000 treff. Det er ingen tvil om at Lean er pop. Både sykehus, bilverksteder, bredbåndsleverandører og saksbehandlere i offentlig forvaltning tar i bruk ”The Toyota Way” for å løse sine særegne problemer. Oppskriften er tilsynelatende enkel (den kan sammenfattes i en bok), og den er oversiktlig (det finnes 7, alternativt 8 eller 9 typer sløsing).

Kombinasjonen av at veldig mange driver med Lean og at det ikke finnes noen beskytter av Lean som begrep, sier meg at ikke alle Lean-initiativ har like mye med Lean å gjøre.

I dette blogginnlegget fra 2007 irriterer Mark Graban seg over at mange LEAN-prosjekter egentlig er LAME-prosjekter. Med LAME refererte Graban til “Lean As Misguidedly Executed” eller eventuelt “Lean As Mistakenly Explained”.

Mer interessant for beslutningstakere er funnene til analyseselskaper som Aberdeen Group, som skiller mellom ordentlig Lean på den ene siden, og sløv Lean på den andre, når effektene av Lean-initiativer skal summeres opp.

Nå er det kanskje lettere å definere hva ekte Six Sigma er, enn hva ekte Lean er. I Aberdeen Group sin ”Lean Six Sigma Benchmark Report” fra 2006 poengteres det at virksomheter som bruker Lean og Six Sigma sammen, oppnår 40 % høyere besparelser hvis initiativene er ”ekte” enn hvis de ikke er det.

Med ekte Six Sigma mener Aberdeen Group at virksomheten (1) har et formelt etablert Six Sigma program, (2) bruker DMAIC som metode, (3) bruker Black Belts og (4) krever at alle effekter skal kunne måles finansielt.

Det er selvfølgelig umulig å si at det finnes en måte å bli Lean på, som er bedre enn alle andre. Vi vil likevel driste oss til å liste opp noen faktorer det er lett å glemme i kampens hete:

1. Lean handler om å se verdikjeden fra ende til ende. Å optimalisere en og en del av verdikjeden hjelper deg ikke til å skape den såkalte ”pull”-effekten hvor kunden eller tjenestemottakeren styrer produksjonen eller saksbehandlingen.
2. Det er de som gjør jobben som skal forbedre den. Den perfekte prosess kan ikke finnes opp av ledere eller faglig sterke kvalitetsmedarbeidere, for så å bli implementert i linjen.
3. Lean må være målstyrt. Det er mulig å fikse alt, men fiksingen bør begrense seg til ting som er viktig for virksomheten.
4. Lean tar tid. De virkelig store effektene av Lean kommer når hele virksomheten tenker og gjør Lean. Slikt tar tid.

Ledere som går på ski – helter eller et blindspor?

Dårlige ordspill i tittelen til tross, aviser og andre medier har den siste tiden vært fulle av historier og artikler om ulike mennesker hvis store mål for helgen vi nettopp har lagt bak oss har vært å slite seg gjennom 54 km på ski. Hvor mange som går turen for å minne birkebeinernes ferd med den unge kongssønnen skal jeg ikke mene noe om, men det jeg imidlertid skal mene noe om et oppslag i e24 forrige fredag, forøvrig også gjengitt i Ukeavisen Ledelse. Organisasjonspsykolog Jan Christophersen er sitert på følgende utsagn:

“Lederen må legge ned masse tid på kropp, teknikk og utstyr som fremmer ham eller henne som en ensom, sterk, utholdende utøver, sier Christophersen, som synes ledere burde bruke mer tid på å utvikle seg som ledere”

Videre uttaler Christensen det at dersom norske ledere hadde lagt ned halvparten så mye innsats på å utvikle lederskap som de gjør på Birken, så ville norske ledere vært i verdenstoppen. Og at dette nok handler mer om ledernes behov for eksponering enn om å vise tydelig lederskap.

Grunnen til at man velger å gå ut med et slikt utspill vil jeg tro er den siste tids oppslag om hodejegere som anbefaler å sette deltakelse i Birken på CVen, og oppfattelsen om at deltakelse er en god metafor på lederskap. Om dette sier Christensen ”Det er jo bare tull og stemmer ikke. Lederskap handler om team og samarbeid”.

Jeg er enig med Christensen at det neppe bidrar til lederutviklingen å delta i Birken eller andre, tilsvarende styrkeprøver. Det jeg derimot mener Christensen enten misforstår eller velger å ikke legge vekt på, er at det kanskje ikke er lederutviklingen som er den viktigste effekten av å delta, og at det heller ikke er derfor lederne velger å bruke så mye tid på Birken. Jeg mener deltakelsen handler vel så mye om to andre ting.  Christensen er inne på det ene, eksponering, det er vel ikke urimelig å tro at lederne mener at det å delta i en styrkeprøve, der enslige menn og kvinner på vei over fjellet kan gi assosiasjoner til Nansen og Amundsen, kan gi en positiv symboleffekt.

Og det er nettopp det jeg mener dette hovedsakelig handler om. Symboler. Ledere er mer enn bare en funksjon, de fyller noe mer enn bare det tekniske ved å lede sine ansatte og drive med teambuilding og samarbeid. Mye av det lederne gjør handler om mer enn bare rasjonelle handlinger og ting som kan knyttes til håndfaste resultater, slik blant annet Torodd Strand er inne på i sin bok, “Ledelse, organisasjon og kultur” (2007).

Når det å delta i fysiske styrkeprøver får så mye oppmerksomhet (blant annet godt hjulpet av Dagens Næringsliv og andre medier), blir det å delta i slike styrkeprøver nærmest en nødvendighet for toppledere. Grunnen er langt enklere enn de faktiske resultatene for lederskapet (og som Christensen er inne på, de er kanskje ikke så store). Det handler etter min mening hovedsakelig om å fremstå som legitim overfor sine omgivelser. I likhet med organisasjoner som adopterer nye trender innenfor organisasjonsformer og ledelse, uten nødvendigvis å implementere dem på et dypere plan - i følge sosiologene John Meyer og Brian Rowan (1977) nettopp for å fremstå som legitime i omgivelsenes øyne – så gjør lederne det som de ser at andre ledere gjør, de deltar i Birken og andre styrkeprøver. Det å delta i slike konkurranser har fått en mening ut over selve deltakelsen, det har rett og slett blitt institusjonalisert.

Også skal man vel heller ikke undervurdere effekten av det som konsernsjef i Terra, Stein Ole Larsen tar opp, “Vi er hundre fra Terra som går Birken. Jeg tipper at de fleste har hatt en mål (sic) om å slå meg, og de har de nok klart” (DN 22. mars). Hvem har vel ikke lyst til å slå sjefen?

Hva mener dere? Er det riktig å delta i Birken? Har det noen effekt? Følg og svar også på Erik Sontums twitterpoll her

Superlederens verktøykasse

Her om dagen så jeg en liten artikkel hos Dagbladet om at ”Batman danket ut fersk Superman-rekord.” Det er fint å få bekreftet av Batman er bedre enn Superman, men artikkelen i seg selv er ikke så viktig, det er det at den trigget en ny tanke hos meg.

For noen år siden avsluttet jeg min Masteroppgave om hvordan ledere og superhelter deler både utfordringer og muligheter, eksemplifisert med superhelten Batman. I oppgaven fokuserte jeg mye på indre liv hos henholdsvis lederen og superhelten, knyttet til balansegang mellom privat og profesjonelt liv, knyttet til det å skape og å oppfylle forventninger, og knyttet til det å gi den enkelte utenfor en selv muligheten til å finne ut av ting på egenhånd kontra å komme seilende inn og redde dagen (som jo superhelter har en tendens til å gjøre).

I oppgaven ble det imidlertid lagt lite vekt på noe som faktisk spiller en stor rolle for menneskelige superhelter slik som Batman, nemlig det snedige utstyret han har til disposisjon. Utstyret, som Batmobilen, drakten, våpnene og duppedittene, muliggjør hans opptreden som superhelt.  Og dette perspektivet manglet i min analyse av lederrollen sett i lys av superhelten. Fordi lederen kan ikke bare lede i kraft av seg selv, hun er også avhengig av å ha de riktige, snedige og kvalitetssterke verktøyene for å kunne utføre lederjobben på en best mulig måte.

Det er mange meninger om hva som er det beste verktøyene for en leder å benytte seg av, og jeg har ikke tenkt å begi meg  inn i den diskusjonen her. Jeg kan bare konstatere at man må ha verktøy som sikrer har man har oversikten over hva virksomheten driver med, at man kan få ut informasjon om forskjellige relevante forhold, og at man har muligheten til å forbedre de tingene som ikke fungerer optimalt, og verktøy som bidrar til å gjøre arbeidet i virksomheten så enkelt som mulig uten å gå på bekostning av produktkvaliteten (eller sagt på en enklere måte – systemene i virksomheten er verktøykassen) .

Alle disse verktøyene henter på en eller annen måte sitt grunnlag fra prosessene i virksomheten, enten det er kjerneprosesser eller støtteprosesser. For å kunne bruke verktøyene på en god måte forutsetter det at man har god oversikt over prosessene, og at virksomheten er prosessorientert. En felles forståelse av hvordan ting gjøres er viktig for å sikre kvaliteten i produktet, en forklaring på hvordan noe utføres er nødvendig for å lære opp nyansatte, osv. Eksempelvis – skal man ha et saksbehandlingssystem, må man vite hvordan saksbehandlingsprosessen ser ut for å få en velegnet løsning og skal man ha et styringssystem må man vite hva (eller hvilke prosesser)  som skal styres.

Jeg vil gjerne trekke dette perspektivet inn i parallellen mellom superlederen og superhelten  Batman, og si at prosess er det skuddsikre, brannsikre, vanntette og jevnt over umulig-å-destruere materialet som verktøyene ledere benytter må være laget av om de skal kunne kjempe mot skurkene der ute.