I vårt arbeid med prosessforbedring får vi ofte spørsmål om ;” hvordan skal vi organisere oss for å få det optimale ut av våre prosesser ?”
Dette er i seg selv et meget godt spørsmål, og ikke minst et spørsmål som kan være vanskelig å besvare, uten videre.
La oss først drøfte litt om prosesser.
Vi omtaler ofte fredsprosesser, rettsprosesser og prosessindustri men, når vi snakker om en organisasjons prosesser, snakker vi om en logisk sammensatt kjede av aktiviteter som alltid har en kunde, den anvender interne og i de fleste tilfeller eksterne ressurser, den har en definert start og slutt.
Det viktigste er at den tilfører en nytteverdi for kunden, og man kan på enkle måter måle effektivitet, kunde og medarbeidertilfredshet i prosessen.
Uansett om vi ”tror” på prosesstankegang eller ikke, så eksisterer prosessene i alle organisasjoner.
Dette betyr altså at vi kan jobbe som ”vanlig” i den hierarkisk oppbygde organisasjonen, med murer mellom avdelinger og enheter og håpe på at vår tverrfunksjonelle prosess fungerer, eller etablere prosessforståelse og forsøke å forbedre dem, til beste for kunden, medarbeidere og samfunnet.
I tradisjonell hierarkisk organisering, er avdelingsgrensene basert på kompetanseområder, man setter sammen team med medarbeidere med spisskompetanse og sørger for at avdelingen utfører en fagmessig optimal jobb.
Problemet er som oftest at avdelingene ikke klarer eller ønsker å se sitt bidrag i de overordnede målsetningene for bedriften som helhet.
Ved å synliggjøre prosessene i organisasjonen får ledelse og medarbeidere mange muligheter;
- Det skapes oversikt og man fokuserer på resultatet av prosessen, til kundens beste.
- Man får oversikt over hvor prosessen ikke fungerer, man kan umiddelbart gjøre forbedring
- Man kan måle effektivitet/ kvalitet og finne flaskehalsene i prosessen
- Entydig ansvar ved etablering av prosesseierskap
Den hierarkisk oppbygde organisasjonen har normalt sine overordnede resultat målsetninger, det finnes knapt noen uten.
Avrapportering i forhold til de finansielle målene gjøres flere ganger i året, i de fleste tilfeller er dette historiske tall som er umulige eller i beste fall vanskelig å påvirke.
I tillegg til å være historiske, er resultatene ofte et resultat av mange faktorer.
Dette medfører at man må gjennomføre tunge analyser før man får en viss anelse av hvor man skal gjøre forbedringene.
I en prosessbasert organisasjon, hvor prosessene er dokumentert bør man gjøre kontinuerlig måling, dette gjør det mulig å benytte enkle forbedringsverktøy for å forbedre prosessens ytelse.
Prosesseier skal altså sette sine mål for prosessen og ved involvering av medarbeidere sørge for en kontinuerlig forbedring som gir umiddelbare resultater.
Mange har hørt om Lean og Six Sigma, dette er verktøy som benyttes for å øke prosessenes ytelse.
Vi bruker Lean til å strømlinje prosessen, fjerne ikke verdi skapende aktiviteter og etablere best practice, six sigma benytter vi da en prosess har stor prosessvariasjon og det er ønskelig å redusere denne.
I den globaliserte verden, er det alltid områder av verden som kan produsere og levere billigere varer enn i en høykost land som Norge.
De organisasjoner som ikke utnytter den samlede kompetanse i sin bedrift, vil på et tidspunkt ikke unngå å bli utkonkurrert.
Organisasjoner som lever i såkalt ikke konkurranse utsatt område vil stadig få økte krav på andre måter, eks. kundetilfredshet eller krav om å klare seg med reduserte bevilgninger.
Mitt råd er derfor helt entydig ;
Dokumenter dine prosesser.
Forbedre dine prosesser, gi prosesseier ansvar og myndighet til å sette prosessmål.
Gjør organisasjonen forandringsvillig ved medarbeider involvert prosessforbedring.
Skrevet av
willy den 1 Mar 2011
Ingen kommentarer »
Et Google-søk på ”Lean” på norske internettsider gir oss over 150 000 treff. Det er ingen tvil om at Lean er pop. Både sykehus, bilverksteder, bredbåndsleverandører og saksbehandlere i offentlig forvaltning tar i bruk ”The Toyota Way” for å løse sine særegne problemer. Oppskriften er tilsynelatende enkel (den kan sammenfattes i en bok), og den er oversiktlig (det finnes 7, alternativt 8 eller 9 typer sløsing).
Kombinasjonen av at veldig mange driver med Lean og at det ikke finnes noen beskytter av Lean som begrep, sier meg at ikke alle Lean-initiativ har like mye med Lean å gjøre.
I dette blogginnlegget fra 2007 irriterer Mark Graban seg over at mange LEAN-prosjekter egentlig er LAME-prosjekter. Med LAME refererte Graban til “Lean As Misguidedly Executed” eller eventuelt “Lean As Mistakenly Explained”.
Mer interessant for beslutningstakere er funnene til analyseselskaper som Aberdeen Group, som skiller mellom ordentlig Lean på den ene siden, og sløv Lean på den andre, når effektene av Lean-initiativer skal summeres opp.
Nå er det kanskje lettere å definere hva ekte Six Sigma er, enn hva ekte Lean er. I Aberdeen Group sin ”Lean Six Sigma Benchmark Report” fra 2006 poengteres det at virksomheter som bruker Lean og Six Sigma sammen, oppnår 40 % høyere besparelser hvis initiativene er ”ekte” enn hvis de ikke er det.
Med ekte Six Sigma mener Aberdeen Group at virksomheten (1) har et formelt etablert Six Sigma program, (2) bruker DMAIC som metode, (3) bruker Black Belts og (4) krever at alle effekter skal kunne måles finansielt.
Det er selvfølgelig umulig å si at det finnes en måte å bli Lean på, som er bedre enn alle andre. Vi vil likevel driste oss til å liste opp noen faktorer det er lett å glemme i kampens hete:
- Lean handler om å se verdikjeden fra ende til ende. Å optimalisere en og en del av verdikjeden hjelper deg ikke til å skape den såkalte ”pull”-effekten hvor kunden eller tjenestemottakeren styrer produksjonen eller saksbehandlingen.
- Det er de som gjør jobben som skal forbedre den. Den perfekte prosess kan ikke finnes opp av ledere eller faglig sterke kvalitetsmedarbeidere, for så å bli implementert i linjen.
- Lean må være målstyrt. Det er mulig å fikse alt, men fiksingen bør begrense seg til ting som er viktig for virksomheten.
- Lean tar tid. De virkelig store effektene av Lean kommer når hele virksomheten tenker og gjør Lean. Slikt tar tid.
Jeg har sittet på en tue. Jeg har sittet på flere tuer. Og jeg har sittet der ganske alene. Ikke fordi ingen ville holde meg med selskap, men fordi ingen skjønte at det kunne være hyggelig å sitte sammen. Eller at det som så ut som en liten tue med dårlig plass, egentlig bare trengte å etablere en forbindelse til de andre tuene for å bli en blomstereng som alle kunne leke på. Men det er jo vanskelig å vite når man sitter alene på sin tue.
I mine år i det offentlige før jeg begynte i Karabin har jeg utført flere forbedringsprosjekter for egne arbeidsprosesser. Med ledere som hadde primærfokus på at arbeidsoppgavene ble utført, gjerne raskere og raskere, var det ofte en takknemlig oppgave å utarbeide nye prosesser og utvikle egne små systemløsninger som fikk oppgavene til å gå glattere, ga raskere svar til de som henvendte seg utenfra, og kuttet drastisk i andel feil (og dermed også feilkorrigeringer). For ikke å snakke om hvor enkelt det plutselig ble å hente ut data som viste noe om trendene i tjenestebehovene og –utførelsen. Som sagt, takknemlig å kunne levere oversikt og trygghet for at oppgavene ble ivaretatt på en bedre måte enn tidligere.
Men så snart kontrollen over de aktuelle prosessene var nådd, så åpenbarte et nytt og større bilde seg. Forbedringspotensialet begrenset seg! Kontinuerlig forbedring er jo et mantra i vår bransje, men når man sitter på sin tue kommer man til et punkt hvor forbedringen blir avhengig også av hva slags input og output prosessen har, ikke bare de aktivitetene som berører den enkelte rollen. Sagt på en annen måte – omgivelsene til tuen påvirker hvor fin den egentlig kan bli. Og da hjalp det lite at tuen min var fin og grønn og med mulighet for utvidelse. For det var jo helt bart og brunt rundt, og avstanden til de andre tuene føltes veldig lang.
Og det er her man møter et grunnleggende problem i ”uorganisert” forbedringsarbeid. Man kommer bare så langt med ildsjeler og selvstendige initiativ, og man kommer bare så langt med systemforbedring. Så lenge man ikke ser prosessen i et helhetsperspektiv og jobber med forbedring i hele flyten, så vil man komme til et punkt hvor forbedringen stopper opp. Og da kan tuen man sitter på være så grønn den bare vil.
For når man tenker på det, så er det jo ikke så fint med tuer. Jeg foretrekker i hvert fall store grønne blomsterenger. Og for å trekke metaforen helt ut – får man tuene til å henge sammen, kan man få den deilige sommerfølelsen en fargerik blomstereng kan gi. Og sånn er det med prosessforbedring også – jobb med områdene mellom rollene og aktivitetene, så vil man på sikt få til et miljø som er bedre for alle (kanskje med unntak av stakkarer med pollenallergi ;-)
Dagens lille solskinnsperspektiv på LEAN og prosessforbedring.
