Drømmen om den perfekte KPI

Hvem har ikke lyst til å komme på jobb, skru på pc’en, få en oppdatering rundt siste interne og eksterne utviklinger – som automatisk oppdaterer den eneste KPI’en man trenger – for å kjenne pulsen på sin egen organisasjon? KPI’en behøver ikke være perfekt, men den skal gjerne dekke de berømte 80 %. Resten kan vi flyte på med erfaring og dyktige mennesker rundt oss.

 I noen bransjer eller virksomheter er det kanskje mulig å lage en perfekt KPI. Kanskje er det kombinasjonen av en råvarepris, omløpshastighet og kapitalbinding som sier oss om vi er på rett vei. For andre er det kombinasjoner av kroner/volum (eller kanskje motsatt siden vi ønsker å se en positiv utvikling) og salg siste periode som er den perfekte KPI. For de fleste andre er det derimot vanskelig å finne et enkelt måltall som vi kan styre etter. Resultatet blir at vi må forholde oss til et utvalg av forskjellige måltall, som i sum skal fortelle oss hvordan butikken går. Utfordringen da blir i første omgang å finne ut hvilke måltall som er vesentlige for oss. Har virksomheten en strategi eller virksomhetsplan som kan brytes ned til KPI’er? Det er en god start. Da kan vi videre få alle underavdelinger til å bygge sine egne målinger til noe som bidrar til den overordnede oversikten.

Dersom man får på plass en effektiv målstyring oppnår man flere fordeler. Jeg vil her nevne to eksempler:

• Du vil ha svar. Du vil alltid kunne forklare hvilke deler av prosessen som går godt og hvilke steder skoen trykker. Det grafiske bør i tillegg til dagens status inneholde historiske tall for å vise utviklingen, men også hvordan man utvikler seg i forhold til fastsatte mål
• Vi har nå lagt grunnlaget for hvordan hele organisasjonen kan se konkrete resultater av sine forbedringer. Ved at målstyringen er gjennomgående i hele organisasjonen vil alle medarbeiderne kunne se hvordan egne initiativer og prestasjoner påvirker resultatene. Erfaringen vår viser da økt eierskap blant alle, økt entusiasme, lavere sykefravær og bedre resultater. Det kan vi leve med.

Det forhindrer oss ikke fra å drømme om den perfekte KPI. Den ene. Kanskje den finnes.

Når Lean blir Lame

Et Google-søk på ”Lean” på norske internettsider gir oss over 150 000 treff. Det er ingen tvil om at Lean er pop. Både sykehus, bilverksteder, bredbåndsleverandører og saksbehandlere i offentlig forvaltning tar i bruk ”The Toyota Way” for å løse sine særegne problemer. Oppskriften er tilsynelatende enkel (den kan sammenfattes i en bok), og den er oversiktlig (det finnes 7, alternativt 8 eller 9 typer sløsing).

Kombinasjonen av at veldig mange driver med Lean og at det ikke finnes noen beskytter av Lean som begrep, sier meg at ikke alle Lean-initiativ har like mye med Lean å gjøre.

I dette blogginnlegget fra 2007 irriterer Mark Graban seg over at mange LEAN-prosjekter egentlig er LAME-prosjekter. Med LAME refererte Graban til “Lean As Misguidedly Executed” eller eventuelt “Lean As Mistakenly Explained”.

Mer interessant for beslutningstakere er funnene til analyseselskaper som Aberdeen Group, som skiller mellom ordentlig Lean på den ene siden, og sløv Lean på den andre, når effektene av Lean-initiativer skal summeres opp.

Nå er det kanskje lettere å definere hva ekte Six Sigma er, enn hva ekte Lean er. I Aberdeen Group sin ”Lean Six Sigma Benchmark Report” fra 2006 poengteres det at virksomheter som bruker Lean og Six Sigma sammen, oppnår 40 % høyere besparelser hvis initiativene er ”ekte” enn hvis de ikke er det.

Med ekte Six Sigma mener Aberdeen Group at virksomheten (1) har et formelt etablert Six Sigma program, (2) bruker DMAIC som metode, (3) bruker Black Belts og (4) krever at alle effekter skal kunne måles finansielt.

Det er selvfølgelig umulig å si at det finnes en måte å bli Lean på, som er bedre enn alle andre. Vi vil likevel driste oss til å liste opp noen faktorer det er lett å glemme i kampens hete:

1. Lean handler om å se verdikjeden fra ende til ende. Å optimalisere en og en del av verdikjeden hjelper deg ikke til å skape den såkalte ”pull”-effekten hvor kunden eller tjenestemottakeren styrer produksjonen eller saksbehandlingen.
2. Det er de som gjør jobben som skal forbedre den. Den perfekte prosess kan ikke finnes opp av ledere eller faglig sterke kvalitetsmedarbeidere, for så å bli implementert i linjen.
3. Lean må være målstyrt. Det er mulig å fikse alt, men fiksingen bør begrense seg til ting som er viktig for virksomheten.
4. Lean tar tid. De virkelig store effektene av Lean kommer når hele virksomheten tenker og gjør Lean. Slikt tar tid.

Hvordan velge riktig modelleringsstandard og metode

Noen valg er enkle, andre er verken enkle å foreta eller å leve med i etterkant, men er likevel nødvendige. Valg av modelleringsstandard og i forlengelsen av dette, valg av overordnet filosofi og metode for prosessarbeid, kan ved første øyekast virke relativt enkelt. “BPMN er en bransjestandard, la oss gå for den” – tenker man kanskje. Fullt så enkelt er det likevel ikke, og velger man feil, kan det vise seg å være både kostbart og vanskelig å leve med i etterkant. Jeg delte tidligere i sommer en link på Karabins twitterfeed til en artikkel på Aris Community, kalt “Don’t leap into modelling – think about your customers first!!”. Artikkelen tar for seg en del sentrale spørsmål som man ofte glemmer i iveren etter å starte modelleringen. Disse er:

1. Hvorfor modellerer du?
2. Hvem er kundene til prosessmodellene?
3. Hva er det du modellerer?
4. “Når” er det du modellerer?
5. Hvor skal modellene brukes?
6. Hvordan skal du modellere?

Dette er gode spørsmål som fortjener mer oppmerksomhet enn de får i de fleste prosjekter. Grunnen til dette er at svarene på hvert av spørsmålene vil legge føringer for både hvilken modelleringsstandard du bør velge, og for metoden du bør bruke i modelleringsarbeidet. I tillegg vil omfanget og typen modellering kunne bestemmes ut fra det du kommer frem til. Dersom du f.eks. på spørsmål 1 svarer at din virksomhet skal modellere fordi man ønsker å få oversikt over prosesser i virksomheten med tanke på strategiarbeid eller lignende, er det ikke nødvendig å dokumentere prosessene med samme detaljeringsnivå som f.eks. dersom du ønsker å dokumentere en arbeidsprosess som en del av en kravspesifisering av et nytt system.

Et annet moment som ofte oversees er også hvem kundene til modellene er. Hvem skal bruke modellene, og til hva? Skal modellene primært brukes i et kvalitetssystem på overordnet nivå, og vises på store skjermer på et kontor? Eller skal de brukes operativt i felten, og vises på små håndholdte PDA ‘er? Og ikke minst, hvilket detaljnivå og hvilke tilleggsopplysninger trenger den som skal bruke kartene? Er det interessant for brukeren at det er linket opp maldokumenter til aktiviteten “Fyll ut reiseregning i henhold til mal” slik at malen kan åpnes rett fra kartet?

Spørsmål fire er også et viktig valg. Med “når” menes det her hvorvidt man tar sikte på å modellere situasjonen slik den er i dag (såkalt “as is”) eller om det kun er den ønskede, fremtidige, situasjonen som skal modelleres (“to be”). Eventuelt begge to? Vi anbefaler ofte våre kunder å begynne med “as is” for å identifisere mulige forbedringsmuligheter, men dette vil avhenge av hva virksomheten har av prosesskart og dokumentasjon, og ikke minst kvaliteten på denne dokumentasjonen. Et annet spørsmål er hvorvidt kartene skal vedlikeholdes, og med hvilket tidsintervall? Prosessforvaltning er et omfattende tema, og noe jeg skal komme tilbake til i et annet innlegg, men kvaliteten på dokumenterte prosesser vil sannsynligvis forringes dersom kartene ikke vedlikeholdes. Kontinuerlig forbedring betyr nettopp at et forbedringsarbeid ikke stopper opp, men går i en syklus.

Sist men ikke minst temaet jeg tok opp innledningsvis. Hvordan skal du modellere, og med hvilken standard? Det finnes mange forskjellige modelleringsstandarder, og valget er kanskje ikke alltid like enkelt. Spørsmålene over kan imidlertid være til god hjelp. Temaet er også tatt opp i diverse forskning, blant annet anbefales Ila Biders “Choosing Approach to Business Process Modeling - Practical Perspective”. Karabin holder for tiden på med flere spennende prosjekter knyttet til valg av modelleringsstandard og utvikling av virksomhetsmodellering. I den grad det er mulig vil vi prøve å dele noen erfaringer her på bloggen på sikt.

Kvalitet i oppgangstider?

Jeg leste E24 i dag om Toyotas problemer med sine biler.

Toyota-sjef Akio Toyoda sa på en pressekonferanse onsdag at selskapet kan ha vokst for fort, og ikke latt deres ansatte få tilstrekkelig opplæring i kvalitetssikring.
- Frem til nå har vi sagt at den kraftige veksten var et svar på etterspørselen – at det var uunngåelig. Grunnregelen i Toyota er kun å bygge så mange biler det er etterspørsel for, og vi brøt selv denne regelen, sa Toyoda.
Toyoda sa videre at Toyotas voldsomme vekst over det siste tiåret kan ha vært drevet kunstig opp av finanisering, og ikke av «virkelig» etterspørsel.

Toyotas filosofi for kvalitet hr vært innført med stor suksess i mange virksomheter de siste årene. Filosofien har helt tydelig fokus på å fjerne sløsing, gjøre tingene rett første gang og ha ufravikelig fokus på kvalitet. Det er derfor spennende å lese at Toyodas uttalelser som er gjengitt over. Skal vi lære av Toyota så er det at i ekstreme situasjoner (vekst eller nedgang) så må man ha tro på den styrings- og ledelsesfilosofi man har valgt.

Just-in-time (produser kun det som er etterspurt) og TPS (Toyota Production System) har blitt satt under press av ekstreme oppgangstider, og nå ser de resultatet. Feil, mangler, redusert omdømme og redusert medarbeidertilfredshet er noe av de som påvirker Toyota nå.

Jeg tipper Toyota igjen vil sette fokus på det som ga grunnlaget for selskapets vekst, og jeg gleder meg til å se resultatet over tid.

Åpen innovasjon som verktøy for prosessforbedring

“Open Innovation” er et begrep som benytter filosofien rundt “sosiale medier“. “Open Innovation”, eller rett og slett åpen innovasjon på typisk norsk (Petter Skjerven hadde blitt glad i meg nå), er et voksende fenomen.

Åpen innovasjon er definert (Wikipedia) som:

“Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology. The boundaries between a firm and its environment have become more permeable; innovations can easily transfer inward and outward.”.

Det vil si at tanken rundt “åpen innovasjon” aktivt går ut i verden, ut i hele organisasjonen eller mot sine underleverandører og kunder, og prøver å finne kloke hoder som kan hjelpe med kontinuerlig forbedring. “Vi klarer ikke å løse en utfordring vi har. Så jeg legger denne utfordringen på internett og spør tusenvis av mennesker om de har en løsning som kan hjelpe. Har noen av disse det så kan de vinne noe”. Så enkelt, så genialt.

Hva kan vi lære av sosiale medier for å oppnå kontinuerlig forbedring?

Sosiale medier er definert som

“medier (kanaler eller plattformer) som ved hjelp av Internett eller webbasert teknologi, åpner for interaksjon mellom to eller flere mennesker (brukere). Den tradisjonelle «innholdskonsumenten» står fritt til å bli en såkalt «innholdsprodusent», ettersom sosiale medier i stor grad gjør det mulig og oppfordrer til at brukeren selv kan generere, publisere og dele innhold”.

Kontinuerlig forbedring er

“stadig streben på å forbedre produkter, tjenester eller prosesser. Forbedringen kan være inkrementell forbedring over tid eller radikal innovativt forbedring. Kundefokuserte prosesser er konstant evaluert og forbedret i forhold til effektivitet, prestasjonevne og fleksibilitet”.

Beste praksis når det gjelder kontinuerlig forbedring er at alle som er involvert i prosessen skal være delaktig i å komme med innspill til hvordan prosessen kan bli mer effektiv (reduksjon av innsatsfaktorer og/eller økt produksjon). Tradisjonelt så blir forbedringforslag tatt opp i forbedringsmøter eller notert i ulike forslagskasser.

Det er en rekke elementer fra tankesettet rundt “Sosiale medier” som i høyeste grad kan forbedre måten man jobber med kontinuerlig forbedring:

• Det tilrettelegges for høy grad av involvering fra deltakerne
• De involverte produserer innhold selv
• Stor fokus på samhandling
• Kommunikasjon og diskujon skjer med mange involverte samtidig, og gjerne på flere lokasjoner
• Rask implementering av forbedringsaktiviteter
• Bruk av smidig metodikk (agile methods)
• Alle skal/kan bli hørt
• Det er lov å komme med forslag som gir grunnlag for diskusjon
• Man ønsker iterasjonssløyfer (at man spinner rundt på forslag for å gjøre de bedre eller sterkere)