Organisasjon og forbedringsarbeide

I vårt arbeid med prosessforbedring får vi ofte spørsmål om ;” hvordan skal vi organisere oss for å få det optimale ut av våre prosesser ?”
Dette er i seg selv et meget godt spørsmål, og ikke minst et spørsmål som kan være vanskelig å besvare, uten videre.
La oss først drøfte litt om prosesser.
Vi omtaler ofte fredsprosesser, rettsprosesser og prosessindustri men, når vi snakker om en organisasjons prosesser, snakker vi om en logisk sammensatt kjede av aktiviteter som alltid har en kunde, den anvender interne og i de fleste tilfeller eksterne ressurser, den har en definert start og slutt.
Det viktigste er at den tilfører en nytteverdi for kunden, og man kan på enkle måter måle effektivitet, kunde og medarbeidertilfredshet i prosessen.
Uansett om vi ”tror” på prosesstankegang eller ikke, så eksisterer prosessene i alle organisasjoner.
Dette betyr altså at vi kan jobbe som ”vanlig” i den hierarkisk oppbygde organisasjonen, med murer mellom avdelinger og enheter og håpe på at vår tverrfunksjonelle prosess fungerer, eller etablere prosessforståelse og forsøke å forbedre dem, til beste for kunden, medarbeidere og samfunnet.
I tradisjonell hierarkisk organisering, er avdelingsgrensene basert på kompetanseområder, man setter sammen team med medarbeidere med spisskompetanse og sørger for at avdelingen utfører en fagmessig optimal jobb.
Problemet er som oftest at avdelingene ikke klarer eller ønsker å se sitt bidrag i de overordnede målsetningene for bedriften som helhet.
Ved å synliggjøre prosessene i organisasjonen får ledelse og medarbeidere mange muligheter;
- Det skapes oversikt og man fokuserer på resultatet av prosessen, til kundens beste.
- Man får oversikt over hvor prosessen ikke fungerer, man kan umiddelbart gjøre forbedring
- Man kan måle effektivitet/ kvalitet og finne flaskehalsene i prosessen
- Entydig ansvar ved etablering av prosesseierskap
Den hierarkisk oppbygde organisasjonen har normalt sine overordnede resultat målsetninger, det finnes knapt noen uten.
Avrapportering i forhold til de finansielle målene gjøres flere ganger i året, i de fleste tilfeller er dette historiske tall som er umulige eller i beste fall vanskelig å påvirke.
I tillegg til å være historiske, er resultatene ofte et resultat av mange faktorer.
Dette medfører at man må gjennomføre tunge analyser før man får en viss anelse av hvor man skal gjøre forbedringene.
I en prosessbasert organisasjon, hvor prosessene er dokumentert bør man gjøre kontinuerlig måling, dette gjør det mulig å benytte enkle forbedringsverktøy for å forbedre prosessens ytelse.
Prosesseier skal altså sette sine mål for prosessen og ved involvering av medarbeidere sørge for en kontinuerlig forbedring som gir umiddelbare resultater.
Mange har hørt om Lean og Six Sigma, dette er verktøy som benyttes for å øke prosessenes ytelse.
Vi bruker Lean til å strømlinje prosessen, fjerne ikke verdi skapende aktiviteter og etablere best practice, six sigma benytter vi da en prosess har stor prosessvariasjon og det er ønskelig å redusere denne.
I den globaliserte verden, er det alltid områder av verden som kan produsere og levere billigere varer enn i en høykost land som Norge.
De organisasjoner som ikke utnytter den samlede kompetanse i sin bedrift, vil på et tidspunkt ikke unngå å bli utkonkurrert.
Organisasjoner som lever i såkalt ikke konkurranse utsatt område vil stadig få økte krav på andre måter, eks. kundetilfredshet eller krav om å klare seg med reduserte bevilgninger.
Mitt råd er derfor helt entydig ;
Dokumenter dine prosesser.
Forbedre dine prosesser, gi prosesseier ansvar og myndighet til å sette prosessmål.
Gjør organisasjonen forandringsvillig ved medarbeider involvert prosessforbedring.