Ledere som går på ski – helter eller et blindspor?

Dårlige ordspill i tittelen til tross, aviser og andre medier har den siste tiden vært fulle av historier og artikler om ulike mennesker hvis store mål for helgen vi nettopp har lagt bak oss har vært å slite seg gjennom 54 km på ski. Hvor mange som går turen for å minne birkebeinernes ferd med den unge kongssønnen skal jeg ikke mene noe om, men det jeg imidlertid skal mene noe om et oppslag i e24 forrige fredag, forøvrig også gjengitt i Ukeavisen Ledelse. Organisasjonspsykolog Jan Christophersen er sitert på følgende utsagn:

“Lederen må legge ned masse tid på kropp, teknikk og utstyr som fremmer ham eller henne som en ensom, sterk, utholdende utøver, sier Christophersen, som synes ledere burde bruke mer tid på å utvikle seg som ledere”

Videre uttaler Christensen det at dersom norske ledere hadde lagt ned halvparten så mye innsats på å utvikle lederskap som de gjør på Birken, så ville norske ledere vært i verdenstoppen. Og at dette nok handler mer om ledernes behov for eksponering enn om å vise tydelig lederskap.

Grunnen til at man velger å gå ut med et slikt utspill vil jeg tro er den siste tids oppslag om hodejegere som anbefaler å sette deltakelse i Birken på CVen, og oppfattelsen om at deltakelse er en god metafor på lederskap. Om dette sier Christensen ”Det er jo bare tull og stemmer ikke. Lederskap handler om team og samarbeid”.

Jeg er enig med Christensen at det neppe bidrar til lederutviklingen å delta i Birken eller andre, tilsvarende styrkeprøver. Det jeg derimot mener Christensen enten misforstår eller velger å ikke legge vekt på, er at det kanskje ikke er lederutviklingen som er den viktigste effekten av å delta, og at det heller ikke er derfor lederne velger å bruke så mye tid på Birken. Jeg mener deltakelsen handler vel så mye om to andre ting.  Christensen er inne på det ene, eksponering, det er vel ikke urimelig å tro at lederne mener at det å delta i en styrkeprøve, der enslige menn og kvinner på vei over fjellet kan gi assosiasjoner til Nansen og Amundsen, kan gi en positiv symboleffekt.

Og det er nettopp det jeg mener dette hovedsakelig handler om. Symboler. Ledere er mer enn bare en funksjon, de fyller noe mer enn bare det tekniske ved å lede sine ansatte og drive med teambuilding og samarbeid. Mye av det lederne gjør handler om mer enn bare rasjonelle handlinger og ting som kan knyttes til håndfaste resultater, slik blant annet Torodd Strand er inne på i sin bok, “Ledelse, organisasjon og kultur” (2007).

Når det å delta i fysiske styrkeprøver får så mye oppmerksomhet (blant annet godt hjulpet av Dagens Næringsliv og andre medier), blir det å delta i slike styrkeprøver nærmest en nødvendighet for toppledere. Grunnen er langt enklere enn de faktiske resultatene for lederskapet (og som Christensen er inne på, de er kanskje ikke så store). Det handler etter min mening hovedsakelig om å fremstå som legitim overfor sine omgivelser. I likhet med organisasjoner som adopterer nye trender innenfor organisasjonsformer og ledelse, uten nødvendigvis å implementere dem på et dypere plan - i følge sosiologene John Meyer og Brian Rowan (1977) nettopp for å fremstå som legitime i omgivelsenes øyne – så gjør lederne det som de ser at andre ledere gjør, de deltar i Birken og andre styrkeprøver. Det å delta i slike konkurranser har fått en mening ut over selve deltakelsen, det har rett og slett blitt institusjonalisert.

Også skal man vel heller ikke undervurdere effekten av det som konsernsjef i Terra, Stein Ole Larsen tar opp, “Vi er hundre fra Terra som går Birken. Jeg tipper at de fleste har hatt en mål (sic) om å slå meg, og de har de nok klart” (DN 22. mars). Hvem har vel ikke lyst til å slå sjefen?

Hva mener dere? Er det riktig å delta i Birken? Har det noen effekt? Følg og svar også på Erik Sontums twitterpoll her

Brukerfokus vs etatsfokus? – utfordringer ved IKT-anskaffelser i offentlig sektor

Jeg har i Karabin jobbet særlig mye med anskaffelser av IKT i offentlig sektor, det jeg velger å beskrive som prosessorientert systemanskaffelse. Med min kompetanse på og interesse for forvaltningen av ressursene i det offentlige, ser jeg med spesiell interesse på utviklingen innen utnyttelse av IKT for forbedring av offentlig tjenesteyting. Opprettelsen av Difi, og satsingen innen standardisering, samordning og MinID for å nevne noe, legger til rette for store forbedringer innen offentlig tjenesteyting og utnyttelsen av ressursene i det offentlige ved hjelp av IKT. Og med ferske resultater fra innbyggerundersøkelsen fra Difi som viser at 58 % mener at det offentlige sløser med ressursene, er i hvert fall jeg motivert for å bidra i de prosjekter jeg er involvert i!

Et nytt paradigme er i ferd med å definere den moderne styringen av offentlig sektor, og kalles Digital Era Governance (DEG). Dette avløser den perioden som er blitt kalt New Public Management (NPM). Dette er en holistisk, eller helhetlig, måte å tilnærme seg offentlig styring, hvor man utnytter digitalisering til både å kutte kostnader og forbedre tjenestetilbudet.  Dette er i tråd med det vi ser hos noen av våre kunder i offentlig sektor. Jeg vil hevde at å utnytte moderne teknologi og digitale medier legger til rette for å kunne oppnå stor forbedring innen offentlig tjenesteyting, men verktøy løser jo ikke oppgaven av seg selv.

Teknologi er kun en muliggjører, og gir verken endring eller revolusjon i seg selv. Endringen til det bedre vil kun skje dersom man ikke bare anskaffer teknologien, men også utnytter denne på riktig måte for å hente ut de gevinstene som var målet for anskaffelsen av teknologien. Og det er her jeg bringer prosessperspektivet på banen. ”Hvis du gjør som du alltid har gjort, får du som du alltid har fått”. Hvis du anskaffer et system på bakgrunn av din gamle måte å jobbe på og ditt gamle tankesett, kan du ende opp med i alle fall to ulike scenarioer.  Enten bli tvunget til å gjøre endringer i arbeidsmåter ut fra hvordan systemet er bygget opp, eller rett og slett ikke klarer å utnytte systemet du har anskaffet da denne tilpasningen mellom eksisterende arbeidsprosess og nytt system ikke fungerer. Det er slettes ikke uvanlig å bygge nye løsninger opp basert på eksisterende skjemavelde for tjenesten… Ikke det beste utgangspunkt for forbedring slik jeg ser det.

Det blir og så et valg mellom å ha sin egen organisering i den offentlige avdeling/enhet/etat i fokus, eller å dreie mot et brukerfokus. Min påstand er at få anledninger vel passer bedre til å jobbe med endring og forbedring av dette enn ved anskaffelsen av nye systemer og webløsninger. Hva som initierer en anskaffelse er jeg ikke så opptatt av, for det kan være flere grunner. Det kan være å oppfylle statlige lover og regler (compliance), eller at virksomhetens egne målsetninger og strategier ligger til grunn. Det jeg er mest opptatt av er at prosessorientering og brukerfokus samkjøres med anskaffelser av system og webløsninger.

Budskapet mitt er derfor at skal man oppnå faktiske resultater og kunne realisere de store gevinster ved anskaffelse av nye systemer eller webløsninger for å forbedre tjenesteyting i offentlig sektor, må man bevege seg vekk fra silotankegangen og fokusere på prosessen som fører frem mot den tjenesten brukeren skal motta i andre enden. Altså har brukeren i fokus! Dette vil kreve at man tenker og samhandler på tvers av avdelinger og etater i stat og kommuner, og på tvers av organiseringen i egen organisasjon. Dette gir helt klart utfordringer, blant annet i forhold til finansiering av anskaffelser og hvordan utøve sitt formelle ansvar når en tjeneste leveres av flere avdelinger/enheter/etater i det offentlige.

Det var på NOKIOS 2009 gledelig å se hvordan Skattedirektoratet hadde prosessperspektivet til grunn for sin utvikling av eDialoger (strukturerte elektroniske arbeidsprosesser), som var så i tråd med min egen oppfatning.  Jeg ser med spenning frem til å følge denne utviklingen videre!

Jeg er veldig interessert i å høre tilbakemeldinger på dette, og tenker at utfordringer med brukerfokus og prosessorientering ved anskaffelser av systemer og webløsninger nok ikke er særskilt knyttet offentlig sektor heller, men er like aktuell for private virksomheter.

Konserter, fotballkamper og.. prosesskartlegging?

Inspirasjonen til dagens blogginnlegg kom på lørdag, under noe uvanlige omstendigheter, og fra uventet hold. Nemlig under en konsert med metallbandet Susperia. Uvanlig ikke fordi jeg ikke har vært på en slik konsert før, men uvanlig fordi jeg vanligvis ikke pleier å få inspirasjon til å skrive om akkurat prosesskartlegging mens jeg er på en slik konsert.

Denne gangen fikk jeg imidlertid det. Midt under et parti i konserten som involverte relativt mye hopping opp og ned, mens hodet gikk frem og tilbake. Publikum uttrykte sin fornøyelse med det de hørte, og de som stod på scenen så ut til å være relativt fornøyd de også. Så kom tanken snikende fra et sted langt der inne i underbevisstheten, og lurte på om ikke dette var en god idé. Tanken var relativt enkel, men likevel ikke, og dukket opp i form av et spørsmål. Hvordan skape like mye entusiasme for prosesskartlegging som musikere klarer på scenen? Og med gårsdagens seier i England (Liverpool – Portsmouth 4-1) friskt i minne, gjenskape det uforklarlige som gjør at så mange mennesker går av konseptene for å feire 22 spillere som løpet etter en ball, for å bruke en klisjé.

Selv som ansatt i en bedrift som har “Lidenskap for prosess” som slagord, vil jeg ikke påstå at jeg tror det er sannsynlig at jeg noen gang vil få oppleve at folk headbanger og hopper rundt i møterommet mens de pisker armen mot vedkommende som modellerer prosessen deres. Jeg er ikke sikker på at det ville vært veldig hensiktsmessig heller. Ikke vet jeg om det er grunn til å tro at kundene mine vil synge “You’ll never BPMN alone” (selv om det ville vært veldig, veldig hyggelig). Så hva var det med denne tanken som gjorde at den hang seg fast over flere dager? Jo, det jeg vil ha frem er nettopp fellesnevneren mellom konsertpublikum som headbanger i takt med musikken, og de uforklarlige variablene som gjør at menn som ellers ikke er blant de første til å uttrykke følelser overfor andre menn, omfavner vilt fremmede, og endatil bryter ut i gråt, fordi noen har sparket en ball inn i en firkant med nettingmasker. Ordet jeg leter etter er tilhørighet. Tilhørighet, og fellesskap. Følelsen av å høre til noe som er større enn seg selv. Noe som er større enn mitt lag, mitt band, og min avdeling. I tilfellet organisasjoner og virksomheter, heter dette fellesskapet arbeidsprosesser.

Tanken bak å prosessorientere en virksomhet er nettopp det å gå fra en vertikal identitet som er knyttet til din avdeling, eller din firkant i organisasjonskartet, til å bli en del av en horisontal prosess som går fra kunden kommer med en henvendelse, til kunden er fornøyd. Det betyr at hver enkelt i større grad må bry seg om de som kommer før og etter seg selv i prosessen, slik at man får til en samhandling på tvers av avdelinger eller enheter. En tilnærming for å oppnå dette er som oftest todelt; for det første må deltakerne i prosessen få forståelsen for hvorfor de skal vite hva andre driver med og hvorfor dette vil kunne ha en positiv påvirkning på deres egen situasjon, og for det andre må det opprettes et forum (eller flere forum) hvor deltakerne i prosessen kan møtes og diskutere ting som de ellers ikke har tid til i en travel hverdag. Jeg har selv opplevd at punkter som har blitt skrevet ned som forbedringspunkter i en kartleggingsrapport hos to avdelinger lett har latt seg løse bare man har vist dem hverandres rapporter, for de har jo egentlig vært enige, de har bare ikke visst om at begge har ment det samme.

Felles for både fotballtilhengere og konsertgjengere, er at de har en felles arena, der det er lov til å uttrykke følelser og entusiasme. I tillegg vet fansen til både fotballspillere og musikere hva de må gjøre for å støtte sine helter, og ofte vet også både fotballspillerne og musikerne hva de må gjøre for at fansen skal bli fornøyde. Det dreier seg ofte om forbausende enkle ting, og etter min mening, så gjelder dette også delvis prosessarbeid. Det er ofte enkle, nærmest selvfølgelige ting, som kan legge til rette for at et ellers tidvis komplisert arbeid kan gjennomføres, og gjøres bra.

Hva tror dere? Er det mulig å oppnå om ikke den samme, så i alle fall en hundredel av den entusiasmen vi ser på andre arenaer, i et kartleggingsmøte? :)

Superlederens verktøykasse

Her om dagen så jeg en liten artikkel hos Dagbladet om at ”Batman danket ut fersk Superman-rekord.” Det er fint å få bekreftet av Batman er bedre enn Superman, men artikkelen i seg selv er ikke så viktig, det er det at den trigget en ny tanke hos meg.

For noen år siden avsluttet jeg min Masteroppgave om hvordan ledere og superhelter deler både utfordringer og muligheter, eksemplifisert med superhelten Batman. I oppgaven fokuserte jeg mye på indre liv hos henholdsvis lederen og superhelten, knyttet til balansegang mellom privat og profesjonelt liv, knyttet til det å skape og å oppfylle forventninger, og knyttet til det å gi den enkelte utenfor en selv muligheten til å finne ut av ting på egenhånd kontra å komme seilende inn og redde dagen (som jo superhelter har en tendens til å gjøre).

I oppgaven ble det imidlertid lagt lite vekt på noe som faktisk spiller en stor rolle for menneskelige superhelter slik som Batman, nemlig det snedige utstyret han har til disposisjon. Utstyret, som Batmobilen, drakten, våpnene og duppedittene, muliggjør hans opptreden som superhelt.  Og dette perspektivet manglet i min analyse av lederrollen sett i lys av superhelten. Fordi lederen kan ikke bare lede i kraft av seg selv, hun er også avhengig av å ha de riktige, snedige og kvalitetssterke verktøyene for å kunne utføre lederjobben på en best mulig måte.

Det er mange meninger om hva som er det beste verktøyene for en leder å benytte seg av, og jeg har ikke tenkt å begi meg  inn i den diskusjonen her. Jeg kan bare konstatere at man må ha verktøy som sikrer har man har oversikten over hva virksomheten driver med, at man kan få ut informasjon om forskjellige relevante forhold, og at man har muligheten til å forbedre de tingene som ikke fungerer optimalt, og verktøy som bidrar til å gjøre arbeidet i virksomheten så enkelt som mulig uten å gå på bekostning av produktkvaliteten (eller sagt på en enklere måte – systemene i virksomheten er verktøykassen) .

Alle disse verktøyene henter på en eller annen måte sitt grunnlag fra prosessene i virksomheten, enten det er kjerneprosesser eller støtteprosesser. For å kunne bruke verktøyene på en god måte forutsetter det at man har god oversikt over prosessene, og at virksomheten er prosessorientert. En felles forståelse av hvordan ting gjøres er viktig for å sikre kvaliteten i produktet, en forklaring på hvordan noe utføres er nødvendig for å lære opp nyansatte, osv. Eksempelvis – skal man ha et saksbehandlingssystem, må man vite hvordan saksbehandlingsprosessen ser ut for å få en velegnet løsning og skal man ha et styringssystem må man vite hva (eller hvilke prosesser)  som skal styres.

Jeg vil gjerne trekke dette perspektivet inn i parallellen mellom superlederen og superhelten  Batman, og si at prosess er det skuddsikre, brannsikre, vanntette og jevnt over umulig-å-destruere materialet som verktøyene ledere benytter må være laget av om de skal kunne kjempe mot skurkene der ute.