Arkiv for February, 2010
Jørgen Dalen i Halogen spør om det er noen som har kartlagt organisasjoner i forbindelse med sosiale medier, og lurer på følgende:
Det blir gitt mange motstridende råd om hvordan man skal lykkes med sosiale medier internt i organisasjoner (Enterprise 2.0). Enkelte hevder at verktøy som mikroblogging og kunnskapsnettverk bør tas i bruk uten alt for mye styring, mens andre påstår at det krever store endringer av organisasjon og ledelse for å kunne lykkes. Hvem har rett?
Vi i Karabin har riktignok ikke kartlagt noen organisasjoner spesifikt i forbindelse med sosiale medier, men vi har etter hvert kartlagt mange organisasjoner. Jeg tenkte derfor at jeg skulle forsøke å se spørsmålet i lys av det perspektivet vi mener vi kan best, og som vi bruker mest, nemlig prosessperspektivet.
Jeg skal ikke påberope meg noen ekspertise innenfor sosiale medier, så her må andre gjerne korrigere meg; men jeg mener at både sosiale medier og organisasjoner som er prosessorienterte må og bør ha samme fokus, nemlig kunden eller brukerne. I et prosessperspektiv kan kundebegrepet like gjerne brukes om personer eller enheter internt i organsiasjonen som eksterne kunder.
En av tankene med å prosessorientere en organisasjon, er “å rette fokus mot hvordan medarbeidere fra ulike enheter samarbeider om felles oppgaver” (Iden 2005: 15). Dette perspektivet, hvor man i praksis prøver å se organisasjonen fra siden, er en annerledes måte å se på organsiasjoner på. Tradisjonelt har man gjerne sett på en organisasjon som et hierarki, med ulikt antall nivåer, men ofte med et gitt antall avdelinger, enheter, og med en leder på toppen av hver av disse avdelingene. I et prosessperspektiv sees det imidlertid på hva det er man produserer, hvordan det blir produsert, hvem er kundene til prosessen, og hvordan behandler vi dem? Figuren under illustrerer hvordan denne måten å følge kunden fra et behov oppstår, til kunden har fått oppfyllt sitt ønske, gjerne tar oss innom flere av organisasjonens enheter eller avdelinger.
En av de tingene vi ofte ser når vi er ute og kartlegger organisasjoner i forbindelse med prosessprosjekter, er nettopp den tradisjonelle måten å se sin egen organisasjon. Bedriften er ofte organisert i avdelinger, og det er ofte sine egne prosesser man kjenner best. Det er selvsagt en grunn til dette, men av og til kan det være hensiktsmessig å kjenne til hvordan andre utfører sine arbeidsoppgaver, og ikke minst, hva de har behov for av informasjon og hva de forventer av deg for at de skal kunne utføre neste steg i prosessen. Når man får denne felles forståelsen, er man et godt steg på veien til å oppfylle det viktigste for bedriften, nemlig en fornøyd kunde.
Og da er jeg fremme ved skjæringspunktet til sosiale medier og bruken og oppbyggingen av interne kunnskapsnettverk. Det vi har erfart i vårt arbeid med prosesskartlegging, er ofte at en av grunnene til at det kan være vanskelig å se helheten i prosessen, i stedet for sin egen del av den, skyldes særlig to ting. Den første er at man fremdeles tenker avdelinger, og ikke prosess. Den andre er mer relevant i denne sammenheng, nemlig mangelen på et felles forum der man kan diskutere slike ting, og dele kunnskap om hva er det vi driver med, og hvorfor. Kan sosiale media fylle denne rollen, og gjøre internkommunikasjonen lettere og mer oversiktlig?
Vår erfaring med bruk av sosiale medier internt i Karabin viser i alle fall at det er utfordringer knyttet til dette. Delvis skyldes det som nevnt i Jørgen Dalens innlegg, at det må signaliseres at dette er noe det er ok å bruke tid på, men i større grad tror jeg det handler om graden av opplevd nytte. Hvorfor skal jeg bruke tid på noe jeg ikke føler er nyttig for meg i min arbeidshverdag? Jeg har noen ganger vært ute for den samme innledende tanken hos kunder vi har kartlagt. “Hvorfor skal jeg bruke tid på å gjøre meg kjent med andres arbeidsoppgaver og behov i forhold til dette?” tenker man gjerne. Jo, nettopp fordi dersom hele organisasjonen er opptatt av dette, så er det andre som er opptatt av hva du trenger av informasjon for å gjøre dine ting enklere. Og ikke minst, de får gjerne forståelsen for hvorfor dette er viktig for deg. Dersom man får til en slik delingskultur, så vil det kunne føre til bedre prosessforståelse, og kanskje kan sosiale medier være et verktøy.
Jeg tror derfor at man i kartleggingen av den interne kulturen i forbindelse med sosiale medier kan benytte mye den samme tilnærmingen som man gjøre i en prosesskartlegging. Hva er det bruken av de sosiale mediene skal føre til (hva produserer vi), hvordan skal vi gjøre dette (hvordan blir det produsert?), hvem er mottakerne av det som kommuniseres (hvem er kundene?) og hvordan kommuniserer vi med dem (hvordan behandler vi kundene våre?).
Hva tenker dere som jobber med sosiale medier om en slik tilnærming? Enig? Uenig?
Skrevet av
Robert Lohne den 25 Feb 2010
2 kommentarer »
Jeg leste E24 i dag om Toyotas problemer med sine biler.
Toyota-sjef Akio Toyoda sa på en pressekonferanse onsdag at selskapet kan ha vokst for fort, og ikke latt deres ansatte få tilstrekkelig opplæring i kvalitetssikring.
- Frem til nå har vi sagt at den kraftige veksten var et svar på etterspørselen – at det var uunngåelig. Grunnregelen i Toyota er kun å bygge så mange biler det er etterspørsel for, og vi brøt selv denne regelen, sa Toyoda.
Toyoda sa videre at Toyotas voldsomme vekst over det siste tiåret kan ha vært drevet kunstig opp av finanisering, og ikke av «virkelig» etterspørsel.
Toyotas filosofi for kvalitet hr vært innført med stor suksess i mange virksomheter de siste årene. Filosofien har helt tydelig fokus på å fjerne sløsing, gjøre tingene rett første gang og ha ufravikelig fokus på kvalitet. Det er derfor spennende å lese at Toyodas uttalelser som er gjengitt over. Skal vi lære av Toyota så er det at i ekstreme situasjoner (vekst eller nedgang) så må man ha tro på den styrings- og ledelsesfilosofi man har valgt.
Just-in-time (produser kun det som er etterspurt) og TPS (Toyota Production System) har blitt satt under press av ekstreme oppgangstider, og nå ser de resultatet. Feil, mangler, redusert omdømme og redusert medarbeidertilfredshet er noe av de som påvirker Toyota nå.
Jeg tipper Toyota igjen vil sette fokus på det som ga grunnlaget for selskapets vekst, og jeg gleder meg til å se resultatet over tid.
“Open Innovation” er et begrep som benytter filosofien rundt “sosiale medier“. “Open Innovation”, eller rett og slett åpen innovasjon på typisk norsk (Petter Skjerven hadde blitt glad i meg nå), er et voksende fenomen.
Åpen innovasjon er definert (Wikipedia) som:
“Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology. The boundaries between a firm and its environment have become more permeable; innovations can easily transfer inward and outward.”.
Det vil si at tanken rundt “åpen innovasjon” aktivt går ut i verden, ut i hele organisasjonen eller mot sine underleverandører og kunder, og prøver å finne kloke hoder som kan hjelpe med kontinuerlig forbedring. “Vi klarer ikke å løse en utfordring vi har. Så jeg legger denne utfordringen på internett og spør tusenvis av mennesker om de har en løsning som kan hjelpe. Har noen av disse det så kan de vinne noe”. Så enkelt, så genialt.
Sosiale medier er definert som
“medier (kanaler eller plattformer) som ved hjelp av Internett eller webbasert teknologi, åpner for interaksjon mellom to eller flere mennesker (brukere). Den tradisjonelle «innholdskonsumenten» står fritt til å bli en såkalt «innholdsprodusent», ettersom sosiale medier i stor grad gjør det mulig og oppfordrer til at brukeren selv kan generere, publisere og dele innhold”.
Kontinuerlig forbedring er
“stadig streben på å forbedre produkter, tjenester eller prosesser. Forbedringen kan være inkrementell forbedring over tid eller radikal innovativt forbedring. Kundefokuserte prosesser er konstant evaluert og forbedret i forhold til effektivitet, prestasjonevne og fleksibilitet”.
Beste praksis når det gjelder kontinuerlig forbedring er at alle som er involvert i prosessen skal være delaktig i å komme med innspill til hvordan prosessen kan bli mer effektiv (reduksjon av innsatsfaktorer og/eller økt produksjon). Tradisjonelt så blir forbedringforslag tatt opp i forbedringsmøter eller notert i ulike forslagskasser.
Det er en rekke elementer fra tankesettet rundt “Sosiale medier” som i høyeste grad kan forbedre måten man jobber med kontinuerlig forbedring:
- Det tilrettelegges for høy grad av involvering fra deltakerne
- De involverte produserer innhold selv
- Stor fokus på samhandling
- Kommunikasjon og diskujon skjer med mange involverte samtidig, og gjerne på flere lokasjoner
- Rask implementering av forbedringsaktiviteter
- Bruk av smidig metodikk (agile methods)
- Alle skal/kan bli hørt
- Det er lov å komme med forslag som gir grunnlag for diskusjon
- Man ønsker iterasjonssløyfer (at man spinner rundt på forslag for å gjøre de bedre eller sterkere)
Skrevet av
Caspar M Lund den 23 Feb 2010
1 kommentar »
I den senere tid har det vært mye fokus på sykefravær i Norge. Til daglig kan man lese om nye tiltak som det offentlige ønsker å ihverksette. Det er en god blanding av gulerøtter, smøring og bruk av pisk som virkemidler.
Karabin ønsker ikke å legge seg opp i denne politiske debatten, men vi vil gjerne dele de erfaringer vi har gjort når vi har bistått våre kunder med å få kontroll på prosessene rundt sykefravær.
Karabin bistår ikke med det å få den sykemeldte tilbake til jobb, sikre sykdomsbehandling eller håndtering av langtidsfravær. Vi bistår våre kunder med å etablere optimale prosesser rundt dette – hvem skal gjøre hva til hvilken tid på en gitt måte.
Karabin har bistått en rekke kunder med å sikre kontroll på sine HR prosesser; alt fra rekruttering, lønnskjøring til hvordan man håndterer sykefravær.
Dette er det vi har lært som har gitt gode resultater når virksomheter ønsker å redusere sykefravær:
- Identifisere hvordan man registrerer og håndterer sykefravær på i dag (både systemer som benyttes og hvilke prosesser man følger)
- Sikre kontroll på faktiske forhold ved å fange opp alle typer sykefravær, registrere sykefravær, kategorisere fraværene i gitte kategorier og sikre at man følger de regler myndigheter og virksomheten har satt for sykefravær
- Utarbeide mål for virksomheten når det gjelder størrelsen på sykefravær
- Etablere prosesser og prosedyrer samt sørge for hensiktsmessig organisering for å fange opp sykefraværet. Her gjelder det å forstå hvilken type fravær det gjelder, og sørge for optimal prosess for oppfølgning av den enkelte ansatt i forhold til hvilken type sykefravær vedkommende har.
- Etablere målingsrutiner som sørger for at virksomheten har kontroll og at den enkelte leder blir fulgt opp på sykefraværet i egen avdeling
- Etablere endringsfora hvor virksomheten og ansatte i fellesskap sikrer optimale prosesser
Resultatet av å gjøre en prosessforbedring av sykefraværprosessen har vært overveldende. For de kunder vi har bistått har korttidssykefraværet blitt redusert med 30-70 %
Karabin har siden oppstarten i 2005 benyttet Microsoft Sharepoint som hovedverktøykasse. Sharepoint har vært brukt til blant annet
- Tradisjonell intranett med nyheter, kontaktinformasjon, dokumenter, interne prosjektsider, avtaler og mye mer
- Ekstranett/samhandling, hvor våre kunder har hatt tilgang til våre prosjektområder
- CRM system (system for potensielle kundeemner, salgsrapportering og kundehåndtering)
Høsten 2009 innså vi at vi trengte et bedre system til å håndtere kundedialog i forhold til salg og avtaler. Sharepoint fungerte til vårt forhold, men vi oppdaget at det også var svært sårbart. Hva skjer hvis en av våre kundeansvarlige ble syk? Har andre tilgang til all dialog (møter, telefoner, kontaktinformasjon, e-poster og viktige dokumenter) vi har hatt med kunden? Hvor god var egentlig oversikten i listene i Sharepoint? Stolte vi helt på salgsrapportering og salgsprognosene?
Vi besluttet for lenge siden at vi skal bruke Microsofts produkter så langt det lar seg gjøre (jeg er selv en Mac-fan, men det er ikke alle diskusjoner man går inn i). Vi hadde dermed kun Micosoft Dynamics CRM å forholde oss til som systemvalg. I så måte var anskaffelsesprosessen ganske enkel; hvem kan levere dette og til hvilken pris?
Er det så enkelt?
Nei, for alle bedrifter har ulike prosesser.
Nei, for et CRM (Customer Relationship Management) system er uansett hvem du kjøper av rettet mot tradisjonell varenhandel. Helt forenklet skjer det slik: bedriften markedsfører en fysisk vare, en kunde ønsker den, han ber om tilbud, han får et tilbud, han bestiller, bedriften registrerer ordren, varen blir sendt, og faktura sendes).
Nei, for MS Dynamics CRM er tilpasset amerikansk tankesett.
Løsningen?
CRM systemet er et støtteverktøy til Karabins kjerneprosesser, og derfor begynte vi riktig (vi er tross alt spesialister på dette!). Vi tegnet opp salgsprosessen fra A-Å. Vi definerte hvilke aktiviteter vi måtte gjennomføre fra første kontakt med kunden til kunden avsluttet sitt kundeforhold (noe som ikke skjer så ofte). Vi så på hvordan informasjonen ble overlevert i dag mellom ansatte, og mellom oss og kunden. Vi brukte RIS som metode og notasjonsform. Vi fikk kontroll med salgsprosessen, og så med en gang en rekke forbedringsmuligheter. Vi analyserte disse, omformet prosessene og tegnet prosesskartene på nytt. Ved hjelp av dette så vi i hvilken aktiviteter, overleveringer og rapporter som CRM systemet skulle hjelpe kjerneprosessene med. Se et utdrag av prosesskartet under:
Prosesskart for salgsprosessen i Karabin
Implementering
Vi valgte leverandør basert på at de kunne leverer Hosted CRM løsning til en svært god pris. Videre kontaktet vi ulike konsulentmiljøer som kunne bistå oss med å få CRM systemet tilpasset våre prosesser. Vi leide inn en dyktig konsulent, og i første møte brukte Karabin 2 timer på å gå gjennom prosesskartene. CRM konsulenten fikk med andre ord full informasjon, oversikt og dokumentasjon. Basert på dette estimerte han at tilpasningene var så godt beskrevet at vi kunne få ferdig løsning basert på en fast pris.
I forhold til estimatet klarte vi tilpasningen av systemet på riktig tid og til riktig kostnad. Systemet har vi nå brukt i 4 måneder, og det har fungert 100 %.
Lærdommen
Skal du kjøpe et systemt så bruk tid på å forstå prosessene. Følg gjerne denne sterkt forenklede oppskriften:
- Finn ut hvilke prosesser som har mest forbedringspotensiale
- Sørg for å ha full kontroll på prosessen
- Utarbeid en optimalisert prosess
- Tegn prosessen på nytt
- Bruk prosessbeskrivelsen som underlag for kravspesifikasjon
- Sørg for at utviklerne eller systemet er 100 % tilpasset den forbedrede prosessen når du overtar det
I Karabin har vi lidenskap for prosess og fokuserer på å sikre resultat for våre kunder gjennom målrettet prosessforbedring.
Karabin bloggen har blitt opprettet for at vi Karabinere skal kunne blogge om det som vi er lidenskapelig opptatt av og ikke minst få tilbakemelding og dialog fra andre.
Vi vil skrive om metoder, verktøy, roller og systemer i relasjon til prosess i tillegg til om livet i Karabin og som Karabiner
Analyseselskapet Gartner har i en nylig utgitt rapport beskrevet 5 spådommer om Business Process Management (BPM). I rapporten skriver Gartner blant annet at
”i løpet av 2014 vil 40 % av ledere og kunnskapsarbeidere i verdens 2000 største selskaper bruke prosessmodeller (business process models) for å kunne utføre sin jobb. Dette er opp fra 6 % i 2009”
